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Mobilité interne. Bien gérer le parcours de ses vendeurs

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À chaque collaborateur correspond une évolution professionnelle spécifique au sein de l’entreprise. Au manager de l’identifier en tenant compte du potentiel de chacun.

La gestion des carrières est au cœur des préoccupations des entreprises. Et de celles des managers commerciaux. Face à la pénurie de cadres – notamment dans la fonction commerciale –, dont les effets se feront sentir dès 2004, selon l’Association pour l’emploi des cadres (Apec), les directeurs commerciaux doivent se mobiliser pour prévenir l’hémorragie en retenant leurs meilleurs éléments. Leur arme secrète ? Assurer une bonne gestion du parcours professionnel de ces collaborateurs si précieux. Concrètement, cela signifie accompagner au quotidien chaque vendeur et orienter son évolution en tenant compte de son moteur (le salaire, le plaisir de la vente, l’autonomie, etc.), de ses forces et faiblesses, de son potentiel et de ses aspirations. Une gestion au cas par cas, qui implique un management de proximité. « Le responsable commercial doit entretenir une interactivité, un dialogue continu avec ses vendeurs », avertit Georges Nikakis, consultant et responsable du pôle marketing et action commerciale chez Demos.

Repérer les signes avant-coureurs

Les spécialistes en ressources humaines insistent sur la tenue – en complément du traditionnel entretien annuel d’évaluation – de face-à-face individuels réguliers respectant un rythme mensuel ou hebdomadaire. « C’est l’occasion, pour le manager, de “prendre le pouls” de chacun de ses collaborateurs », ajoute l’expert. De repérer, par exemple, un regard fuyant, une pointe de lassitude dans la voix ou un manque de ponctualité. « Pour interpréter ces signes précurseurs d’un malaise d’ordre plus général, le responsable commercial doit faire preuve d’une grande capacité d’analyse comportementale, estime Gilles Dacquet, directeur général de DDI France, cabinet de formation et de conseil en ressources humaines. Il dispose, pour cela, de deux moyens : questionner son vendeur sur ses dernières visites, ses négociations et ses résultats, ou le suivre lors de ses tournées clientèle. » Claude Floch, directeur marketing de GFK, entreprise spécialisée dans les études de marché, accompagne et observe très régulièrement ses dix commerciaux sur le terrain. « La régularité de cette pratique fait que le vendeur n’est pas stressé et n’a pas l’impression de passer un examen », souligne-t-il. En étant aux premières loges, le manager peut alors étudier le comportement de son collaborateur, déceler un début de démotivation, mais aussi juger de ses progrès accomplis en termes de négociations et détecter des prédispositions au management ou à l’analyse marketing. Pour identifier les potentialités de ses collaborateurs, Guy Bœuf, directeur commercial et marketing de Guilbert France, mise sur le travail en mode projet, impliquant de façon transversale tous les services de l’entreprise. « En 2002, huit directeurs et chefs des ventes ont piloté des groupes de travail planchant sur le développement de l’efficacité commerciale, indique-t-il. Ce fut très révélateur. Cela a notamment permis à un chef des ventes d’exprimer une vraie logique de lectorat, ainsi qu’une bonne compréhension du marché et de l’offre Guilbert, et de valider, ainsi, sa capacité à assumer la fonction marketing qu’il convoitait. »

Apporter des solutions sur mesure

Car bien gérer le parcours professionnel de ses collaborateurs, c’est juger de l’adéquation entre leurs aspirations et leur profil. Inutile, par exemple, de promouvoir un as de la vente adorant le contact terrain à un poste de responsable marketing, ou de propulser un vendeur très individualiste à la tête d’une équipe de commerciaux. « La promotion ne passe pas forcément par une évolution hiérarchique, souligne Nicolas Caron, responsable de la professionnalisation des managers chez BPI Leroy, société de conseil spécialisée dans la conduite du changement. Le manager peut très bien faire progresser son collaborateur au sein de sa fonction commerciale en lui confiant des comptes clés, un portefeuille plus important ou une zone géographique plus vaste. » Il peut également opposer un refus temporaire à une demande d’évolution, et permettre au collaborateur d’acquérir, dans l’intervalle, les compétences requises pour assumer cette fonction. L’occasion ou jamais de lui offrir une formation, une mission spécifique ou un passage par un poste intermédiaire. « Un de mes commerciaux n’avait pas obtenu le poste de compte clé national qu’il espérait, par manque de culture marketing, relate Philippe Reboul, directeur de la région Nord chez Coca-Cola Entreprises. Je lui ai proposé un poste de responsable de développement à composante marketing. Celui lui a permis de peaufiner ses connaissances et de décrocher un poste de grand compte un an et demi plus tard. » Avant de nommer l’un de ses chefs de vente responsable du département e-business, Guy Bœuf lui a confié de nombreuses missions à coloration Internet. L’intérêt ? « Qu’il se frotte à toutes les problématiques liées à cet outil et puisse prendre pleinement possession de son nouveau poste », répond le directeur commercial. Doté d’un bon esprit d’analyse, le manager doit aussi faire preuve de créativité pour bien aiguiller ses collaborateurs. Comment ? En proposant des solutions sur mesure. « Pour remotiver des commerciaux seniors en bout de course, le manager peut leur proposer de coacher des vendeurs juniors nouvellement embauchés, avance Gilles Dacquet. Un autre peut insuffler une dynamique dans son middle management, en confiant la responsabilité d’une seconde région aux directeurs des ventes les plus motivés. »

Assurer une veille RH en interne

Des solutions variées, mais un seul leitmotiv : la valorisation des potentiels de l’entreprise. Certains managers sont, ainsi, évalués sur leur capacité à faire progresser leurs collaborateurs en interne. Au directeur commercial de saisir les opportunités en assurant une veille RH. « Le manager doit être en contact régulier avec la direction des ressources humaines et procéder, une ou deux fois par an, à ce que j’appelle une “people review”, indique le porte-parole de DDI France. Cela consiste à informer par écrit, et de manière très précise, le service RH des souhaits et du potentiel d’évolution de chaque coéquipier. En outre, ce document contient des informations sur les postes à pourvoir. » Pour promouvoir en interne ses collaborateurs, le manager peut, enfin, faire fonctionner son réseau. « S’il entretient de bonnes relations professionnelles avec un directeur des ventes en particulier, il pourra prendre connaissance, en avant-première, de mouvements éventuels au sein de son équipe et proposer, très en amont, la candidature de l’un de ses vendeurs », ajoute l’expert. Et Philippe Reboul de conclure : « La plus grande satisfaction d’un manager commercial, loin devant les résultats chiffrés, c’est de faire évoluer ses collaborateurs. »

Témoignage

Philippe Reboul, directeur de la région Nord de Coca-Cola Entreprises « Donner de la perspective aux commerciaux » Le développement de son équipe – composée de 140 directeurs de circuit, chefs des ventes et commerciaux – fait partie intégrante de la mission de Philippe Reboul, directeur de la région Nord de Coca-Cola Entreprises. Pour définir l’orientation de chacun de ses collaborateurs, le manager mise avant tout sur l’écoute, le partage d’informations et l’observation. « Chaque manager, à son niveau, doit observer son équipe en action, indique-t-il. Un chef des ventes, par exemple, se doit d’accompagner ses vendeurs en négociation clientèle. Les directeurs de circuit, de leur côté, observent leurs collaborateurs animant une réunion ou coachant leurs équipes. » Deux fois par an, Philippe Reboul dirige, pour le compte de sa région, un comité carrière. « Nous essayons d’identifier les potentialités afin de couvrir les besoins sur tel ou tel poste et de planifier le parcours professionnel de chaque collaborateur », précise-t-il. Les commerciaux indécis peuvent également rencontrer des directeurs commerciaux et marketing opérant sur des marchés variés au sein de l’entreprise.

Avis d’expert

Gilles Dacquet, directeur général du cabinet DDI France « Une collaboration étroite avec la DRH s’impose » Pour gérer efficacement le parcours professionnel de ses vendeurs, le manager commercial doit, selon Gilles Dacquet, directeur général de DDI France, savoir s’appuyer sur les systèmes de gestion des ressources humaines mis en place par l’entreprise. « En cas de manque d’opportunités en interne, d’hésitation quant à l’orientation à donner à telle ou telle carrière, le directeur commercial a intérêt à proposer un bilan de compétences à son collaborateur, explique-t-il. Il pourra également lui permettre de remplir un dossier visant à évaluer son potentiel ou avoir recours à la technique de l’assessment center. Cela consiste à placer le commercial dans une situation réelle reproduisant le quotidien du manager. C’est un outil idéal pour tester ses compétences managériales. »

À retenir

- En matière de ressources humaines, la mission du manager commercial consiste à orienter l’évolution de chacun de ses vendeurs en tenant compte de ses aspirations et de son potentiel. - Pour détecter des prédispositions particulières ou déceler des envies d’évolution, le manager doit formaliser des face-à-face individuels réguliers et observer ses équipes sur le terrain. - Le rôle du manager est d’apporter une solution sur mesure à chacun de ses coéquipiers : évolution hiérarchique ou transversale, plan de formation, etc. - D’une façon générale, il assure une veille RH en interne.