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Motivation 1/5 : Soignez la démotivation dès ses premiers symptômes

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Avant d’être démotivé, un commercial donne quelques signes d’essoufflement. Il appartient à sa hiérarchie de les repérer, de les interpréter et d’agir de suite.

Paradoxalement, en période de ralentissement économique, recruter un commercial performant est un exercice difficile. Pour garder leurs bons éléments et leur donner l’envie d’avancer en dépit des aléas conjoncturels, les entreprises ont donc particulièrement intérêt à se montrer attentives à leur motivation. Il leur faut donc apprendre à se tenir aux aguets afin de repérer et interpréter les signaux traduisant un risque d’essoufflement de leurs coéquipiers. « C’est le rôle du middle-management, indique Thierry Meiers, directeur de division chez Bernard Julhiet Consulting. Les chefs des ventes régionaux doivent adopter un management de proximité ; ils sont la “courroie de transmission” qui véhicule l’information du terrain vers la hiérarchie, et inversement. » Une mission d’autant plus décisive que, comme le rappelle Marie-Claude Cougard, directrice associée d’Aster, cabinet conseil en management et ressources humaines, « la démotivation est éminemment contagieuse ». Un collaborateur démoralisé en entraîne d’autres, et cela peut aller très vite ! Chargés d’ausculter en permanence la santé psychologique de leurs équipes, ces responsables régionaux et, par suite, leur manager, se montreront attentifs à la moindre modification du comportement des commerciaux. En tant que responsable de ventes chez Pages Jaunes, Hervé Ling anime un groupe de sept commerciaux et un conseiller Internet. « Ce changement d’attitude peut se matérialiser par un manque d’enthousiasme, une baisse du niveau d’implication dans les projets collectifs ou encore, une incapacité passagère à lancer des idées nouvelles », témoigne-t-il. Paul Chemama, directeur national des ventes de la branche cigarettes d’Altadis (ex-Seita), parle, quant à lui, de problème de gestion de l’activité : « Nos commerciaux sont très autonomes ; dès qu’ils marquent le pas, cela se traduit, bien souvent, par des difficultés à couvrir leur parc de points de vente ». Autre indicateur : un reporting déficient. « C’est classique, confirme Marie-Claude Cougard. Lorsqu’un vendeur est sur une pente descendante, il devient trop sédentaire, s’ennuie et rend moins compte de son activité à la hiérarchie. » De son côté, Annie Maraval, consultante chez Aster, observe d’ailleurs que « les signes de démotivation, chez les commerciaux, sont assez faciles à déceler. C’est une population par nature extravertie et hyperactive : lorsqu’ils se replient sur eux-mêmes, c’est très inquiétant ! »

Dialoguez avec eux pour crever l’abcès

Alors, que faire lorsqu’un témoin lumineux passe à l’orange ? « Tout d’abord, répond Thierry Meiers, se demander ce qui a engendré cette démotivation. » Ce peuvent être des paramètres d’ordre technique : découpage géographique, objectifs, difficulté de la mission, des clients, etc. « Pour le savoir, une seule méthode : le dialogue !, clame Paul Chemama (Altadis). Cela permet de “crever l’abcès”, de débloquer une situation, dans la mesure où le commercial observe un véritable effort de compréhension chez son manager. » Thierry Rouland, directeur national des ventes mass market chez Glaxo Smithkline, a mis en place des rendez-vous hebdomadaires facultatifs. « Chacun des huit responsables comptes clés que j’encadre bénéficie, une fois par semaine, d’un créneau horaire “réservé” pour parler d’éventuels dysfonctionnements », explique-t-il. Mais reste à savoir si les problèmes soulevés par le collaborateur sont réels, si ses griefs sont justifiés. « Commencez par analyser ce qui se passe sur le marché, conseille Marie-Claude Cougard. Observez les clients, la concurrence, etc. » « Et sachez faire preuve d’empathie, renchérit le directeur des ventes de Glaxo Smithkline. Il n’est pas rare de voir un collaborateur se décourager simplement parce qu’il se sent isolé dans sa mission, seul sur le terrain ; bref, qu’il a besoin de parler. C’est le rôle de nos rendez-vous hebdomadaires. » Ce type de “point” est, en effet, très efficace « à condition, prévient la directrice d’Aster, de reposer sur des faits, et rien que des faits. Appuyez-vous sur des chiffres, conseille-t-elle, et dressez, avec votre interlocuteur, un état des lieux. En bref, jouez la carte de la transparence. » L’entretien se déroulera en trois temps : écoute (en offrant au collaborateur l’occasion de “vider son sac”, vous aurez résolu une partie du problème), échange et recherche de solutions, des plus simples aux plus sophistiquées. « Souvent, il suffit de peu de choses, remarque Paul Chemama. Par exemple, lorsqu’un commercial se plaint de son outil informatique, je prends alors la peine de lui réexpliquer certaines manipulations, voire de l’inscrire à une petite formation complémentaire, ce qui l’aide considérablement. »

Savoir se demander : “Suis-je un manager motivant ?”

Mais lorsque le moral est en berne, ce peut, bien sûr, être le fait d’un mode de management inadapté. « Il est crucial de se demander si l’on est un manager motivant, insiste Thierry Meiers. En d’autres termes, si l’on fait son travail, qui consiste bien plus à motiver qu’à vendre ! » Une question à laquelle la plupart des dirigeants peinent – et c’est bien normal – à répondre. Pour ce faire, le porte-parole de Bernard Julhiet les exhorte à se demander si leurs évaluations sont objectives, c’est-à-dire « moins fondées sur les êtres que sur les faits. En d’autres termes, intéressez-vous à ce que sont les membres de votre équipe, mais aussi, et surtout, à ce qu’ils font. Vérifiez, également, que vous ne montrez pas de préférences pour certaines personnes !, poursuit Thierry Meiers. Rien n’est plus démotivant qu’un manager qui se laisse influencer par les affinités qu’il possède avec des membres de l’équipe. » Enfin, ne soyez pas obnubilés par les résultats : sachez vous pencher, aussi, sur les moyens mis en œuvre par vos coéquipiers pour atteindre leurs objectifs. Vous aurez peut-être, de cette façon, une toute autre vision – positive ou négative – de vos collaborateurs.

Avis d’expert

Thierry Meiers, directeur de division chez Bernard Julhiet Consulting « Pour déceler les premiers signes de démotivation, pratiquez l’écoute active » Pour déceler les premiers signes de la démotivation, rien de tel que l’échange et le dialogue. « Il faut com-mu-ni-quer !, scande l’expert. Attention, je n’ai pas dit “parler”. Trop de managers mènent leurs entretiens comme des monologues ou des cours magistraux. Il est important d’instaurer un vrai dialogue avec son interlocuteur, de l’inviter à s’exprimer et de l’écouter. Le climat sera détendu, presque convivial, explique Thierry Meiers. Il s’agit de donner au commercial la certitude d’être entendu. Très souvent, la démotivation vient d’un manque de considération. Les vendeurs se sentent seuls, peu entourés. Les écouter permet de les comprendre et de les rassurer. »

Témoignage

Isabelle Birem, responsable du développement commercial à la direction générale du commerce international d’Air France « Un vendeur démotivé se met subitement à douter de ses propres capacités » L’équipe d’Isabelle Birem conçoit des outils de management pour l’encadrement des commerciaux export d’Air France. À ce titre, elle contribue à la motivation de ces milliers de vendeurs expatriés ou étrangers, dont il est d’autant plus difficile de repérer les signes d’essoufflement qu’il existe de grandes disparités culturelles. « En Asie, explique-t-elle, les gens sont très discrets. Une baisse de forme est vécue comme une humiliation. » Pour déceler, malgré tout, un début de écouragement, les coéquipiers d’Isabelle Birem multiplient les échanges avec les commerciaux. « Même informels, les contacts sont quotidiens lorsque c’est possible ! À défaut, ils font des points par téléphone et ne laissent jamais passer trop de temps sans se voir. » Le moyen, pour le middle-management, d’intervenir à temps. « Cela se traduit, le plus souvent, par une perte inopinée d’assurance. La personne peine à construire ses argumentaires, elle a moins envie de gagner… Elle doute de ses capacités à accomplir des tâches qu’elle réalise, d’ordinaire, sans difficulté. Il faut alors discuter et lui redonner confiance. »