Mon compte Devenir membre Newsletters

Motivation 4/5 : Comment recadrer sans démotiver

Publié le par

Pour corriger un commercial sans enrayer tout le processus de motivation, faites preuve de psychologie, de pédagogie et, si nécessaire, de fermeté.

Des résultats qui ne sont pas à la hauteur des objectifs. Un comportement fantomatique. Un manque d’implication. Le manager commercial doit parfois reprendre les choses en main, essayer de comprendre l’origine du malaise de son commercial pour mieux le recadrer. En matière de management, plusieurs écoles se sont succédé au cours des dernières décennies. « À une époque, les managers adoptaient facilement une attitude “castatrice” qui consistait à condamner et à critiquer. Une attitude scolaire et culpabilisante », se souvient Lionel Bellenger, directeur général du groupe Centor Idep. Puis, il est devenu bon ton de valoriser les points forts de ses collaborateurs et d’oublier leurs faiblesses. « En fait, poursuit Lionel Bellenger, il est aussi important de dire ce qui va que ce qui ne va pas. » Attention, il ne s’agit pas de considérer que tout est gris. Il y a du blanc et du noir, il faut le dire. Et surtout s’assurer que son interlocuteur a compris. Bien entendu, aborder un problème lié à l’activité d’un collaborateur doit exclusivement s’envisager au cours d’un tête-à-tête. Et, cela va de soi, le plus tôt possible. « Il faut savoir recadrer à temps, insiste Mayté Demellier, directrice d’OGMA. Le faire a posteriori crée automatiquement de la démotivation. » Une règle qui suppose que le manager suive de près chacun des commerciaux.

Justesse de ton

Autre élément décisif : le ton. « Attention aux intonations véhémentes, indique Lionel Bellenger. Le niveau d’écoute diminue au fur et à mesure que monte la tonalité. » La personne concentre alors l’essentiel de son énergie à se protéger, au détriment de la compréhension. Le manager doit être pédagogue et sobre dans son approche, expliquer plutôt que culpabiliser. Il y a, ensuite, le fond du message. Son contenu va varier en fonction de la personnalité du commercial. Ainsi, à la question : “Faut-il être directif ou non ?”, il n’y a pas de réponse unique. En réalité, cela dépend des individus. Alors, le manager se transforme en détective et doit s’attacher à bien connaître ses coéquipiers. Bien sûr, de multiples méthodes de recherche du meilleur mode de communication peuvent l’y aider. Sans faire dix ans de psychanalyse, on peut identifier différents types de profil et une démarche générale : « Il faut instaurer l’écoute et détendre l’atmosphère avant d’évoquer les difficultés, puis l’amélioration des pratiques, explique Anne Mangin, consultante et formatrice au CSP, conseil en formation. Ensuite, on peut faire part du décalage entre les attentes et la réalité. » Le profil peut être, lui, analysé d’après deux critères : les compétences professionnelles du collaborateur et sa maturité psychologique (méthode du “leadership situationnel”). Deux facteurs qui varient en fonction de la tâche. Ainsi, un commercial peut être immature psychologiquement pour la prospection tout en possédant un vrai talent pour les rendez-vous clients.

Communication différenciée

En fin de compte, Anne Mangin distingue quatre attitudes de collaborateur : « Il y a ceux qui ne savent pas faire et n’ont pas envie, ceux qui ne savent pas faire mais ont très envie, ceux qui savent faire mais n’ont pas envie et enfin, ceux qui savent faire et ont envie. Au manager de s’adapter à ces cas de figure », explique-t-elle. Face à un collaborateur immature qui ne sait pas faire, elle conseille de se montrer directif. Si le commercial manque de talent mais pas de motivation, le directeur commercial doit adopter le ton de la concertation, ne pas hésiter à solliciter son avis. Face à un compétent immature (qui sait bien faire, mais n’en a pas envie), il doit faire preuve de persuasion. Dans le dernier cas, lorsque le coéquipier est à la fois performant et motivé, il devra miser sur la délégation. « Le commercial mature et suffisamment expérimenté doit pouvoir élaborer sa propre méthode pour atteindre son objectif », souligne Laurent Gousset, directeur du développement et des opérations du groupe Norma Conseil RH. « Il appartient au manager de le responsabiliser en lui présentant clairement ses attentes », ajoute Thierry Rouland. En fait, cette méthode vaut tant que le manager a confiance en son collaborateur. « Lorsque cette confiance disparaît, la patience est mise en péril, reconnaît Thierry Rouland, directeur national des ventes mass market du groupe GlaxoSmithKline. Si l’évolution du collaborateur est régulière, je laisse le temps au temps. » Mais les choses sont tout autres s’il y a manifestement de la mauvaise volonté. Enfin, au-delà du mode de communication, le manager doit passer rapidement sur les raisons pour se consacrer aux remèdes. « Insister sur le pourquoi est stressant et démotivant pour le collaborateur », poursuit Lionel Bellenger. Si, malgré des explications réitérées, vous n’obtenez toujours pas de résultat, posez-vous la question de votre méthode. « L’échec répété d’un collaborateur auquel on a, à maintes reprises, expliqué la procédure, condamne la méthode », conclut Lionel Bellenger.

avis d’expert

Fabien Chabreuil, auteur de “Comprendre et gérer les types de personnalités”, directeur de l’Institut français d’ennéagramme, modèle qui détermine le profil et la personnalité des individus « Peu de managers ont été préparés à cette fonction » « La plupart du temps, on devient manager par le jeu des promotions. Le réflexe est alors de manager en fonction de ses propres valeurs. En réalité, c’est un piège ! » Il existe, en effet, d’autres modes de fonctionnement qui marchent. L’ennéagramme, qu’évoque Fabien Chabreuil dans son ouvrage Comprendre et gérer les types de personnalités, est un modèle de description de la personnalité qui identifie neuf profils, plus ou moins rigoureux, plus ou moins portés sur l’action, émotionnels, précis, courageux, loyaux, etc. Au manager de décrypter ses collaborateurs. Et Fabien Chabreuil de conclure : « Un manager côtoie suffisamment ses collaborateurs pour pouvoir analyser leur personnalité afin d’optimiser son mode de communication. »

Témoignage

Jean-Pierre Froment, directeur du réseau salariés vie de Zürich France « Les menaces sont totalement stériles » « En cas de mauvais résultats d’un collaborateur, il faut très vite le rencontrer afin d’identifier, avec lui, les points de blocage : s’agit-il d’un problème d’ambiance générale ? D’une faiblesse dans la prospection ? De difficultés dans la conduite de l’entretien de vente ? etc. Il faut poser les bonnes questions afin de mettre en place les bonnes solutions : accompagnement terrain, formation… ». Sauf si, de toute évidence, le collaborateur concerné ne s’implique pas – des sanctions s’imposent alors –, il faut toujours le soutenir. « Le manager doit aborder les rendez-vous humblement, ne pas succomber à la tentation d’imputer l’échec au collaborateur. »

À retenir

- Ne laissez pas pourrir une situation. Percez aussitôt l’abcès. - Soyez sobre dans votre approche. Ne vous laissez pas emporter. - Avant d’aborder, en tête-à-tête, ce qui ne va pas, sachez instaurer une relation détendue. - Variez l’approche selon le niveau de maturité et de compétence du collaborateur pour la tâche en question. - Dans tous les cas, passez plus de temps à trouver des remèdes qu’à pointer les difficultés.