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Motivation 5/5 : Impliquez les non-vendeurs dans l’action commerciale

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Parce qu’une standardiste, un livreur ou un réparateur participent à la satisfaction client, l’entreprise a intérêt à s’assurer de leur motivation.

En septembre dernier, la division PME-PMI d’ADPGSI, société spécialisée dans la gestion de la paye, a lancé “Cap sur la route des épices”, un challenge s’adressant à tous les collaborateurs du groupe ADPGSI. Le but de cette opération ? Soutenir le développement commercial de cette division. « Nous avons encouragé les collaborateurs à faire remonter les coordonnées de personnes de leur entourage susceptibles de devenir clientes », explique Nathalie Brami, directrice marketing de cette division. Pour chaque contact pertinent transmis, le collaborateur se voit remettre un chèque-cadeau d’une valeur de 20 euros. Si la vente est conclue, le collaborateur reçoit un nouveau chèque de 40 euros. « Cette opération fonctionne très bien », indique son instigatrice. La division PME-PMI d’ADPGSI est d’autant plus satisfaite que le taux de transformation est, en outre, bien supérieur à la normale. Cette initiative a permis de rassembler et de motiver les collaborateurs du groupe autour de la mission commerciale de l’entreprise. Mieux : cette dernière n’a pas hésité à les transformer en apporteurs d’affaires. D’autres, avant, l’avaient fait, comme Coca-Cola avec l’opération “Mètre cube” : chaque collaborateur qui trouvait un emplacement pour un distributeur de boissons se voyait récompensé. De même, le Club Med a imaginé, au premier semestre de cette année, l’opération “Tous sur le pont”, invitant chacun à faire part de ses idées pour attirer des vacanciers dans ses villages tunisiens. But atteint : le club était complet en août et la dernière quinzaine de juillet. Ce type d’opérations permet à l’entreprise de faire vibrer la fibre solidaire de chaque coéquipier.

Un certain état d’esprit

La motivation des “non-vendeurs” autour de la mission commerciale de l’entreprise peut, toutefois, prendre une forme moins ambitieuse. Et sans aller jusqu’à leur demander de jouer un rôle proactif dans la vente, les entreprises peuvent les encourager à optimiser leurs relations avec les clients et prospects. Car une standardiste, une assistante commerciale ou encore un livreur-installateur peuvent contribuer à la satisfaction des clients. Ils peuvent aussi aider le service commercial à engranger de l’information stratégique (suggestions, critiques, réclamations, etc.) et répondre aux questions et objections. Il est donc crucial de les inciter à participer à l’action commerciale. Les entreprises disposent, pour cela, de divers outils. Elles peuvent envisager une opération “coup de poing”, en organisant un challenge qualitatif. C’est ce qu’a fait la société Butagaz, qui a lancé, en 2001, “Pôle position”, un challenge s’adressant notamment aux chauffeurs-livreurs. Le Club Med a fait de même avec ses GO, les incitant à contribuer au développement du chiffre d’affaires du bar, des boutiques, des services de remise en forme, etc. À travers ce type d’opérations, l’entreprise va chercher à améliorer l’accueil, la ponctualité, la rapidité de traitement des dossiers litigieux, la remontée d’informations. La particularité de ces challenges ? « L’entreprise cherche à faire évoluer un comportement, explique Pierre de Bernardi, vice-président d’Everest, conseil en marketing relationnel. Il faut, par conséquent, entre quatre et six mois pour enregistrer des résultats concrets et constater de réels progrès. » Autre particularité : ces opérations doivent récompenser une large proportion des participants. Pas question de se contenter de faire monter les trois meilleurs sur un podium.

Les “indispensables”

En outre, « le challenge est aussi un bon moyen de revaloriser les fonctions support par rapport aux fonctions commerciales, qui bénéficient souvent d’un traitement de faveur : voiture de fonction, liberté dans la gestion de leur temps de travail, etc. », ajoute Arié Botbol, directeur de l’agence Le Public Système, conseil en marketing opérationnel. Faut-il, pour autant, le rendre systématique ? Non. « Le challenge est une réponse que nous conseillons vivement si l’entreprise est dans une phase dynamique, remarque Jean-Christophe Hubau, directeur commercial de Consul, filiale motivation d’Everest. Dans le cas contraire, il faut d’abord actionner d’autres leviers plus basiques. » À commencer par le niveau de rémunération. Ces collaborateurs disposent bien souvent de salaires relativement modestes, et souvent fixes. Pour réveiller leur intérêt, les entreprises ont à leur disposition l’intéressement, les plans d’épargne entreprise, une partie variable indexée sur la performance globale de l’entreprise, mais ce n’est pas tout. « Nous préconisons de mettre en place un variable indexé sur des indicateurs tels que la qualité du service », illustre Richard Béraha, président d’Altédia Cogef. Des critères qui seront, de préférence, collectifs, de façon à souder les équipes.

Donner du sens

L’évolution des compétences est un autre pilier d’un management motivant. Souvent, ces populations support sont peu formées. « Travailler sur les compétences de ces collaborateurs peut donc véritablement révolutionner leurs pratiques et leur état d’esprit », assure Richard Béraha. Les formations porteront notamment sur les processus, la relation commerciale et la communication avec les autres services de l’entreprise. S’agissant de l’organisation du travail, il est important d’accorder aux individus une marge de manœuvre telle qu’ils puissent, face à un problème donné, prendre l’initiative de sortir du processus classique et apporter une réponse adaptée. Cette souplesse dans la relation commerciale est source de motivation. L’attention portée aux conditions de travail du collaborateur va également déteindre sur l’attention qu’il portera lui-même au client. « L’objectif n’est pas tant, ici, de motiver que d’éliminer les sources de démotivation », précise Richard Béraha. Enfin, – clé de voûte de tous ces facteurs – le manager inscrit le travail des collaborateurs dans un projet plus global : développer un sentiment d’appartenance. « Il doit agir, envers ces fonctions support, comme lui-même aimerait qu’elles agissent envers les clients », indique le directeur d’Altédia Cogef. Et ne pas oublier qu’un collaborateur puise, en partie, son inspiration dans le comportement de sa hiérarchie !

Témoignage

Véronique Poirier, directrice de la communication du pôle Île-de-France de GTIE, coordinatrice des rencontres “Le client, un prospect au quotidien” « Chaque contact avec le client est essentiel » Les Rencontres du pôle GTIE Île-de-France se sont déroulées le 4 juillet dernier. Elles ont regroupé 550 collaborateurs, toutes fonctions (techniciens, assistantes, standardistes, comptables, etc.) et tous niveaux hiérarchiques confondus. « Tous les collaborateurs du groupe sont, à un moment donné, en contact avec le client. Nous souhaitions leur faire prendre conscience de l’impact qu’ils avaient sur l’ensemble de ces relations client. » Après une matinée de séance plénière sur ce thème, les participants ont donc été amenés à travailler en ateliers, à réfléchir par groupes sur des verbes liés à la relation client : connaître, écouter, donner envie, bien faire et analyser. La seconde phase de l’opération est actuellement en cours : les responsables d’unité ont reçu une synthèse de la journée de lancement et le guide d’animation permettant de démultiplier cette réflexion. Ces “États généraux clients” ont été répercutés dans la lettre mensuelle d’août-septembre. Par ailleurs, l’opération est présentée lors de chaque journée d’accueil des nouveaux collaborateurs. « La prise de conscience est en marche », conclut Véronique Poirier.

À retenir

- Impliquer les diverses fonctions support (installateurs, assistantes commerciales, standard, SAV, etc.) dans la mission commerciale peut répondre à deux logiques : faire d’eux des apporteurs d’affaires ou améliorer le service client. - L’entreprise dispose, pour cela, de leviers basiques dépendant de sa politique de ressources humaines (rémunération, formation, management, etc.). - Elle peut y ajouter, ponctuellement, des challenges. Cette opération, qui vise à modifier l’attitude des collaborateurs, s’inscrit alors sur le long terme.