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Mutualisez votre force de vente pour optimiser votre présence commerciale

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Vos équipes ne sont pas assez nombreuses pour répondre à la croissance de votre marché? Vous ciblez un nouveau segment de clientèle et vous avez besoin de renforts? Doper vos effectifs serait de bon augure. Mais vous craignez d'investir. Envisagez l'association!

@ GETTY IMAGES/ARTIVILLE/CD

Chasse gardée. La stratégie commerciale de votre entreprise ne se partage pas. C'est la vôtre et vous en êtes le garant. Votre force de vente l'applique sur le terrain. Personne d'autre n'y mettra son nez... Un tel raisonnement se comprend. S'il émane d'un directeur commercial qui dispose des moyens humains pour quadriller la France et dont les produits se vendent sans problème. Mais ceux-là sont, vous vous en doutez, peu nombreux. Dans la majorité des cas, les directions commerciales ne sont jamais assez bien pourvues en forces vives pour faire face à leurs objectifs. Le cas du fabricant de céréales Jordans l'illustre bien. «Nous souhaitions accroître notre présence dans les points de vente en 2007. Nous vivions alors une forte phase de croissance mais nos moyens humains ne suivaient pas», relate Marc Auclair, directeur commercial et logistique de Jordans France, qui a donc pris l'initiative, en mars 2007, de mutualiser ses équipes commerciales avec un autre industriel. Jordans comptait jusqu'alors vingt commerciaux et trois directeurs régionaux pour vendre une marque. Ils sont aujourd'hui trente, managés par cinq chefs de vente régionaux, pour quatre marques.

Marc Auclair, directeur commercial et logistique de Jordans France

«S'associer fut une initiative réussie.»

Choisir un partenaire du même secteur d'activité...

Son partenaire dans l'aventure? La société Foods International qui commercialise les produits La Tisanière, Twinnings et Ovomaltine et qui a apporté vingt vendeurs au pot commun. Les quatre marques appartiennent à des rayons qui, le plus souvent, se font face dans les supermarchés. Les produits sont complémentaires et non concurrents. La force de vente unie des deux sociétés traite donc avec le même interlocuteur, le chef de rayon des produits «petits-déjeuners» dans les GMS pour l'ensemble du portefeuille des deux partenaires. «Dans le cas d'un partage de votre force de vente, vous avez tout intérêt à choisir un partenaire de votre secteur d'activité dont les prospects et clients sont proches de vous. Vous gagnerez de ce fait en efficacité», conseille Marc Rousselle, directeur stratégie marketing et ventes au sein du cabinet de conseil Orga Consultants. Vous pouvez également envisager un partenariat pour toucher une nouvelle cible de clientèle. Tel est l'objectif de Canal+. La chaîne cryptée vient effectivement de s'associer à l'entreprise Urmet Captiv. Si l'un et l'autre ne proposent pas les mêmes produits [une offre de télévision par satellite pour Canal+, des services de sécurité et de domotique résidentielle pour Urmet Captiv], ils ont en commun la même cible de clientèle: les syndics d'immeubles et les copropriétés.

Une fois le partenaire identifié, prenez le temps d'analyser ce que chacun est en mesure d'apporter dans la corbeille de la mariée: son portefeuille client, un complément de gamme...

Marc Rousselle, directeur stratégie marketing et ventes au sein du cabinet de conseil Orga Consultants.

«Validez la fiabilité de votre partenaire avant de signer.»

Un échange de bons procédés: un rapport gagnant-gagnant!

«Il convient de clarifier en amont quelques règles de fonctionnement telles que la répartition des stocks ou les méthodes de management commercial. Veillez également à évoquer votre façon de gérer les crises aussi bien face aux clients qu'en interne.», conseille Jean-Bernard Girault, directeur au sein du cabinet de conseil Eurogroup. Jouez les enquêteurs en amont Le partenaire que vous visez est-il fiable? Les responsables de centrales d'achat, des clients de ce dernier ou encore des enseignes seront des sources d'informations très riches. «Une vérification terrain est impérative, car vous vous engagez à long terme. Inutile d'envisager un tel partenariat en pensant vous retirer de l'affaire dans trois ans», met en garde Marc Rousselle (Orga Consultants). Voilà pourquoi le producteur de vin Jaillance, qui fêtera ses dix ans de collaboration avec le Cellier des Dauphin, spécialiste des Côtes du Rhône, a signé un accord d'une année avant de s'engager «pour la vie». «Cette période vous permettra, par exemple, de valider la fiabilité de votre partenaire sur l'ensemble du cycle de vente», estime Marc Rousselle. Dispose-t-il d'une bonne chaîne de fabrication, d'un service de relation client de qualité? Sérieux de l'entreprise, ancrage dans son secteur d'activité, qualité de ses produits: rien ne doit vous échapper. Sans oublier l'essentiel: la structure de sa force de vente et sa cible clients. «Les commerciaux de votre futur partenaire présentent un certain âge alors que vous employez en majorité des juniors? Vous parvenez à fidéliser vos collaborateurs, pas lui? Voilà des critères qui peuvent constituer une gêne pour votre business et rendre difficilement compatible l'alliance des forces de vente», poursuit le porte-parole d'Orga Consultants. Mettez enfin ce temps à profit pour analyser les us et coutumes de votre homologue. Un minimum de points communs sont nécessaires au bon fonctionnement de l'alliance.

Management des équipes: neutralité ou partage?

Une fois l'ensemble du contrat ficelé, demeure le management des équipes. Plusieurs solutions s'offrent à vous. La création d'une société de distribution pour commencer. Elle héberge l'ensemble des commerciaux et dispose d'un management propre. C'est la solution privilégiée par Cellier des Dauphins, Jalliance et Wolfberger (qui a rejoint les deux fondateurs en 2004) qui ont créé CJW. Cette société réunit les seize commerciaux partagés par les producteurs de vins. Chaque entreprise définit sa propre stratégie commerciale, négocie ses accords nationaux avec les centrales d'achat mais confie la distribution de ses produits à cette filiale qui facture les trois partenaires. Un directeur national des ventes manage l'équipe. Gilles Vérot, directeur commercial de Jalliance, se satisfait de cette configuration: «Cette structure est fondée sur l'équilibre de chacune de nos marques. Les commerciaux partagent leur temps à parts égales entre nos produits. Nous disposons d'une réactivité plus grande sur le terrain.» Créez un portefeuille de marques commun tout en conservant chacun vos commerciaux dans votre propre structure, avec un management différencié, est également une solution. A vous, alors, de mettre en place des synergies communes et des réunions régulières. Autre option: confier la force de vente à l'une des deux parties. C'est le cas pour Jordans France dont l'ensemble des équipes commerciales sont hébergées chez son partenaire. Le fabricant de céréales reverse à ce dernier une prestation de service mensuelle. Mais René Gonidec, de l'institut des forces de ventes de la CCIP, conseille, lui, de nommer un patron commun de la force de vente. «Il aidera à donner une place équivalente à chaque partenaire dans l'encadrement.» Veillez, à tenir un discours clair à vos commerciaux. Et définissez précisément les indicateurs de performance. «Si vous manquez de clarté, vos vendeurs risquent de se trouver en concurrence avec le réseau de votre partenaire, ou croire que vous envisagez à terme d'externaliser toute ou partie de votre force de vente», met en garde Jean-Bernard Girault (Eurogroup). Vous perdrez alors une grande partie de la plus-value du partenariat en créant des tensions inutiles au sein de votre propre réseau.

Le témoignage de Pascal Dubois, directeur général de Wolfberger

«Un partage réussi réside sur la confiance mutuelle de ses membres»


Wolfberger disposait d'une force de vente de cinq commerciaux et d'un réseau de dix agents indépendants. En 2004, Pascal Dubois, à la direction générale du producteur de vin depuis quelques mois, souhaite doper sa présence en grande distribution.
La solution qui s'offre à lui? Le partage de sa force de vente. La marque intègre le groupement réunissant alors Le Cellier des Dauphins et Jaillance. «Je n'avais pas les moyens de mes ambitions, d'où notre volonté d'opter pour une telle solution», explique Pascal Dubois. La force de vente commune lui permet de toucher la totalité des hypermarchés de France et 25 à 30% des supermarchés. «Nous n'avions, jusqu'alors, aucune visibilité dans ces points de vente!» Les partenaires, au nombre de quatre depuis septembre dernier, préservent leur propre politique commerciale. «Ce partage est fondé sur une grande confiance afin que les équipes assurent une parfaite équité entre les quatre marques. C'est pour moi la condition essentielle à la réussite d'un tel partage des forces de vente.»