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Organisation. Concilier RTT et travail coopératif

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Pas facile, quand on travaille 35 heures par semaine, de maintenir des temps collectifs ! Pour y parvenir, le manager doit optimiser l’activité de ses équipes et leur fixer des objectifs communs.

Mais où sont passés les commerciaux ? Telle est la question que se posent légitimement, aujourd’hui, certains managers. Traditionnellement absents du siège ou de leur agence régionale une bonne partie de la semaine pour cause de tournées sur le terrain, les vendeurs sont encore plus dispersés depuis le passage aux 35 heures. « Ajoutez à cela le développement d’outils de reporting sophistiqués qui, certes, permettent d’optimiser l’activité commerciale, mais induisent, pour les vendeurs, une charge de travail supplémentaire, souligne Nathalie Esnault, consultante à la Cegos, agence conseil en management et formation, et vous vous retrouvez avec des commerciaux de plus en plus difficilement mobilisables autour de projets communs. » Et c’est là tout le dilemme : préserver le travail coopératif avec des collaborateurs “fantômes” aux emplois du temps “gruyères” est la bête noire des managers commerciaux. « C’est d’autant plus problématique que ces temps collectifs ont un impact sur la bonne marche de l’équipe et le développement du business, indique Sophie Dupaigne, consultante en négociation et management chez Demos, spécialiste de la formation et de la gestion de carrière. Ces moments consacrés à l’échange d’informations sur les clients, la concurrence et les évolutions du marché sont, en effet, essentiels. »

Réorganiser l’activité commerciale

Pour maintenir la dimension collective du travail, le directeur commercial devra commencer par réaliser un audit portant sur l’organisation de son service. Le but ? « Examiner les emplois du temps des collaborateurs afin de libérer du temps pour les réunions d’équipe et autres travaux en groupe, répond la consultante de Demos. Pour cela, il est nécessaire de redéfinir certaines priorités, en réservant, par exemple, les visites terrain aux clients les plus profitables. » Le manager commercial peut aussi envisager de décharger ses équipes de certaines tâches administratives lourdes et de les déléguer à l’administration des ventes. « Le back office peut ainsi gérer l’ensemble des courriers adressés aux clients, comme les devis, et prospecter en utilisant le marketing téléphonique », poursuit l’expert. Seconde étape pour le manager : mettre au point un planning annuel des réunions de travail et en informer ses commerciaux plusieurs mois à l’avance. Des réunions mensuelles rassemblant tous les commerciaux peuvent être l’occasion de faire régulièrement un point, les contacts hebdomadaires avec le manager se faisant ensuite par téléphone, visioconférence ou e-mail.

Préparer les réunions très en amont

Le contenu et le déroulement de ces réunions collectives doivent, eux aussi, être revus et corrigés. La recette : respecter un ordre du jour et un timing précis, afin de ne pas s’éterniser en considérations superflues. Chez Bacardi-Martini, les quarante commerciaux terrain sont tenus de préparer les réunions, qui se tiennent tous les deux mois dans chaque région. « Il faut rendre ce temps collectif le plus efficace possible, souligne Cyril Cahart, directeur commercial. Les vendeurs reçoivent donc l’ordre du jour en amont, puis réfléchissent aux différents points notifiés et montent des dossiers sur une problématique ou un client précis. » Les chefs de produit et les responsables comptes clés – chargés, lors de ces réunions, de présenter les nouveautés produits ou les actions futures – sont également priés de faire court. « L’objectif est d’aller à l’essentiel en tenant un discours très orienté business », poursuit le manager. Dans cette même logique de rationalisation, Nathalie Esnault conseille de réduire le temps consacré à la présentation des résultats chiffrés et de favoriser l’interaction. « Quelques jours avant, le manager peut adresser à ses commerciaux un bilan chiffré. Il le commentera brièvement durant la réunion puis lancera une discussion ouverte sur des problématiques rencontrées par ses équipes. » Mais le travail coopératif ne se réduit pas aux seules réunions mensuelles, il inclut également les missions en mode projet. Pour le manager, il s’agit de proposer à ses commerciaux de chapeauter, de façon individuelle ou en binôme, un projet qui implique l’équipe dans son ensemble et qui sera mené en lien avec les autres services de l’entreprise (marketing, administration des ventes, financier, logistique, etc.). « Pour remporter l’adhésion de ses équipes de vente, le directeur commercial doit impérativement fixer des objectifs collectifs portant sur le mode de gestion de ces miniprojets, explique la porte-parole de la Cegos. Il doit, en outre, contribuer à instaurer de bonnes pratiques, en demandant, par exemple, à ses vendeurs de faire remonter un maximum d’informations auprès de leurs collègues. »

Rendre le temps collectif attrayant

Autre règle d’or : proposer des thèmes qui intéressent directement les commerciaux et leur permettent d’améliorer leur quotidien. « Il ne faut surtout pas que les missions assignées deviennent la corvée du siècle, poursuit Nathalie Esnault. Cela peut consister à dresser une cartographie humoristique des clients, à s’interroger sur le problème de la gestion du temps ou encore à analyser l’évolution du marché en étroite collaboration avec les marketeurs. » Enfin, pour renforcer les liens entre les commerciaux tout en jouant la carte de la coopération, le manager peut très bien décider de mettre au vert, de temps à autre, ses collaborateurs. « Pour être bénéfique, le temps collectif ne doit pas forcément être productif, constate la consultante. Rassembler ses équipes une journée dans un endroit agréable et original, sans chercher à l’optimiser par d’innombrables activités ludiques et sportives, est aussi bénéfique pour l’équipe qu’une réunion de travail. »

Témoignage

Cyril Cahart, directeur commercial chez Bacardi-Martini « Répartir temps individuel et temps collectif » Chez Bacardi-Martini, le travail en mode projet fonctionne à plein régime. Ainsi, la moitié des commerciaux terrain sont membres d’un groupe de vendeurs experts. « Chacune de ces cellules est chargée de plancher sur l’évolution d’un métier spécifique, tel que le merchandising, l’animation ou la promotion des ventes, explique Cyril Cahart, le directeur commercial. Les commerciaux mandatés jouent le rôle de coordinateurs et font remonter les informations recueillies sur le terrain vers l’équipe métier, basée au siège. » Deux réunions rassemblant les vendeurs experts et le service en charge du projet (marketing, financier, logistique, etc.) sont organisées chaque année. « Le but est de les impliquer dans un projet collectif, pour qu’ils côtoient différents professionnels en interne sans que cela empiète sur leur activité quotidienne. »

À retenir

- Avec la mise en place des 35 heures et le développement des outils de reporting, les commerciaux sont de plus en plus difficilement mobilisables autour de projets communs. - Le manager doit réaliser un audit de l’organisation de son service afin de redéfinir les priorités de ses commerciaux et de libérer du temps pour les réunions et travaux en mode projet. - Les réunions doivent être préparées en amont et suivre un ordre du jour et un timing précis. - Pour impliquer ses commerciaux dans des missions en mode projet, le manager doit leur fixer des objectifs collectifs.