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Organiser sa stratégie multi-réseaux

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Dans leur course au développement de chiffre d’affaires et de parts de marché, les entreprises ont adopté au cours de ces dix dernières années une stratégie d’attaque : la stratégie multi-réseaux. Aux directeurs commerciaux de déployer leur talent d’organisateur pour la mettre en œuvre…

Ce qui n’était encore que les prémices d’une chronique commerciale annoncée au début des années 90 s’avère aujourd’hui une réalité. La stratégie de distribution multi-réseaux séduit de plus en plus d’entreprises sans discrimination de taille, sans ségrégation de secteur d’activités. Ce système de commercialisation compte en effet parmi ses “fervents admirateurs” autant de PME, de PMI et de multinationales que d’informaticiens, de fabricants d’ascenseurs ou de pièces détachées. Même le dernier bastion “mono-réseau”, la distribution automobile, vacille. Tous les spécialistes de la gestion de réseaux l’affirment : “ il tombera dans le multi-réseaux d’ici cinq ans ”. La fin de la stratégie mono-réseau Ainsi, les entreprises qui ne juraient que par leurs forces de vente exclusives s’ouvrent aujourd’hui à la VPC, et inversement. D’autres qui, à l’image d’Astérix, faisaient de la résistance contre la grande distribution se voient contraintes et forcées de revoir leurs positions, au grand dam des revendeurs traditionnels. “ Il y a quelques années, la typologie des distributeurs était extrêmement rigide : soit VPC, soit boutiques, soit centre-ville, soit périphérie… Aujourd’hui, ce n’est plus vrai ”, constate Michel Schwartz, président-directeur général France de Management Horizons Europe, société de conseil spécialisée en stratégie retail. Le tout sans parler évidemment de l’Eldorado des années 2000, internet. Ce dernier canal de vente attire en effet dans sa toile un nombre croissant d’entreprises qui souhaitent surfer sur une montagne de chiffres d’affaires engrangés par de simples clics. “ Aujourd’hui, quand un directeur vous dit “multi-channel”, il faut entendre “e-business” ”, avertit Michel Schwartz. En couvrant ainsi le damier de la distribution, réseaux de vente directs et indirects, les directions générales et commerciales des entreprises cherchent aujourd’hui à gagner la partie. Une “partie vitale” pour leur avenir car les enjeux sont conséquents : développer le chiffre d’affaires, accroître les marges et gagner des parts de marché. “ Dans une conjoncture tendue, les stratégies mono-réseaux n’ont pas d’avenir, explique Gérard Aubin, directeur de Cegos/PR3. Le recours à plusieurs canaux de distribution permet aux entreprises de viser trois objectifs : atteindre des groupes d’acheteurs distincts ayant des habitudes d’achat différents, avoir des distributeurs adaptés aux différents cycles de vie des produits et marchés, et créer un climat d’émulation entre les canaux et les distributeurs. Mener une stratégie multi-réseaux offre également aux acteurs économiques la possibilité de toucher de nouveaux segments de clientèle, de couvrir de nouvelles zones géographiques, d’influer sur leur image et de “variabiliser” leurs frais de vente. ” Prévenir les conflits Mais, à l’instar de tout système, la stratégie de distribution multi-réseaux présente des revers de médaille. Le principal : la concurrence. Elle engendre souvent des conflits entre les différents canaux de vente. Alfred Zeyl et Armand Dayan, co-auteurs de Force de Vente (éd. d’Organisation), le clament : “ La difficulté principale consiste à régler la question des frontières en faisant de nombreux arbitrages entre les taux de remise, les niveaux de facturation, l’affectation des clients et des prospects, l’affectation des territoires de collaboration, les systèmes de rémunération. ” À l’inverse, la collaboration entre les différents réseaux, une fois bien compris l’intérêt de chacun à développer l’ensemble, aura un effet démultiplicateur : Dominic Riley, le directeur général de handbag .com, se souvient que le marketing le plus efficace pour le lancement du site a été de l’annoncer dans les magasins Boots, appartenant au même groupe que le site. À cette première perversité du système se greffe également une perte de contrôle de la distribution. “ Faire distribuer ses produits par un grand nombre d’intermédiaires différents entraîne inévitablement une perte du contrôle du marché, surtout lorsqu’il s’agit de distributeurs indépendants, affirment D. Barczyk et R. Evrard, auteurs de La Distribution (éd. Nathan). Le producteur n’a plus la maîtrise totale des tarifs proposés aux clients finaux, du service après-vente, de la qualité de la distribution. ” Certes, rien n’est simple, mais rien n’est insurmontable non plus. Et, là encore, les entreprises se révèlent au fil des années de véritables stratèges. La majorité d’entre elles a en premier lieu clarifié le positionnement de chaque genre de circuit de distribution en adoptant, pour chacun d’entre eux, des stratégies commerciales différentes : marque, gamme, tarifs spécifiques, etc. Elles n’ont également pas omis dans leur démarche de réviser leurs copies “organisation de la structure commerciale en interne”. Trois catégories, trois organisations Même s’il existe autant de schémas possibles que d’organisations commerciales, trois catégories de structures semblent retenir la préférence des entreprises. “ Dans le premier cas, la société dispose d’une force de vente unique, organisée géographiquement et traitant indifféremment tous les canaux de distribution, décrit Gérard Aubin. Une telle structure garantit à l’entreprise une bonne vision du marché local, un règlement des conflits inter-réseaux optimisé, des coûts relatifs plus faibles et enfin des connaissances multi-réseaux. ” Bruno Valenti, directeur commercial de Micro Application, ajoute à cette liste : “ Être ni mono-enseigne, ni mono-produit garantit aux commerciaux un enrichissement permanent et leur offre la possibilité de comparer, entre eux, leurs performances. Cela permet également à l’entreprise de réduire les secteurs géographiques visités par ses vendeurs. Cependant, il faut avoir conscience qu’un tel système a un coût et nécessite de mettre en œuvre de nombreuses formations. ” Gérard Aubin surenchérit : “ La structure de force de vente multi-canaux peut faire naître chez les commerciaux de l’entreprise un favoritisme pour certains distributeurs. Elle peut également générer un “sell out” moins efficace et un trade-marketing moins performant. ” Deuxième catégorie d’organisation commerciale : les forces de vente spécialisées par réseau de distribution. Ce système permet aux entreprises de s’assurer une bonne connaissance de leurs clients, d’optimiser leur trade-marketing et de favoriser une émulation commerciale. Il présente cependant pour inconvénient majeur de provoquer des conflits fréquents entre les différents réseaux de distribution et requiert une coordination sans faille. Gérard Aubin remarque que “ plus les volumes sont faibles, plus les entreprises optent pour la première organisation. En revanche, plus ils sont forts, plus elles tendent vers la deuxième structure ”. Enfin, à mi-parcours, une troisième organisation commerciale : réserver les grands comptes à une force de vente interne et dédiée, et traiter de manière indirecte ou à distance– télévente par exemple – les comptes plus faibles en volume ou en potentiel de développement. Mais quelles que soient les architectures commerciales retenues, toutes engendrent des évolutions aujourd’hui palpables. Les forces de vente passent du “sell in” au “sell out”. Le trade marketing complète le marketing produit. Les mentalités changent : “toute l’entreprise vend”. Les compétences des commerciaux évoluent : de représentants, ils sont devenus VRP, puis inspecteurs, puis attachés technico-commerciaux pour devenir de réels conseillers de distribution. Enfin, les systèmes de rémunération s’adaptent. Tous égaux Pour pallier les défauts d’un système nécessaire à leur développement, la stratégie multi-réseaux, les entreprises peuvent également aujourd’hui s’enorgueillir d’avoir établi un réel partenariat avec leurs clients. “ Les nouveaux canaux de distribution, type e-business, se prêtent à une relation privilégiée avec le client : interactivité, connaissance intime de l’interlocuteur. Si la distribution classique devait s’organiser en vue d’obtenir les mêmes résultats, les coûts seraient mirobolants ”, analyse Michel Schwartz. La réactivité est devenue désormais une pièce maîtresse : “ Si vous faites un mauvais catalogue, il est mauvais pour six mois. Sur internet, vous pouvez prendre heure par heure des décisions sur les prix ou la présentation ”, constate Barry Gibson, directeur exécutif de la chaîne de magasins britanniques The Littlewoods organisation*. La remarque est vraie aussi en ce qui concerne l’amélioration des relations fournisseurs/distributeurs : “ Nous n’avons pas de petits clients, se réjouit Bruno Valenti, directeur commercial de Micro Application. Nous les traitons tous de manière identique, qu’ils soient issus de la grande distribution ou qu’ils appartiennent à la catégorie des revendeurs traditionnels. ” Tous les distributeurs sont par ailleurs logés à la même enseigne, celle du trade-marketing. “ Nous avons, avec nos distributeurs, des accords de coopération, nous menons avec eux des actions de personnalisation, explique Jean-François Loury, directeur général adjoint et vice-président Sales de SonyMusic. Ce sont ces petites touches qui nous permettent de différencier l’acte commercial. Chacun de nos responsables de promotion commerciale adapte l’offre SonyMusic à un point de vente. De la qualité des relations que nous entretenons avec nos distributeurs – conditions commerciales consenties, logistique infaillible, qualité des visites terrain, etc. – dépend la fidélisation de nos partenaires. ” Mais là, c’est un autre chapitre... *Propos recueillis lors de la conférence “multichannel retailing” de Management Horizons Europe. **Il vaut mieux se cannibaliser soi-même plutôt que de l’être par un autre.

Rony Brauman : la générosité aussi, ça s’organise Les directions commerciales et les organismes humanitaires n’ont pas a priori les mêmes objectifs… Mais parfois, pourtant, les mêmes problèmes, d’organisation par exemple. Rencontre avec Rony Brauman, ancien président de Médecins Sans Frontières et logisticien hors pair, qui fit transformer le rassemblement artisanal qu’était MSF en l’une des ONG les plus efficaces qui soient, pour le plus grand bien de l’humanité… Action Commerciale : Vous avez été élu président de Médecins Sans Frontières en 1982, une responsabilité que vous avez exercé jusqu’en 1994. Quel a été votre parcours ? Rony Brauman : Mes études ont été chaotiques jusqu’au jour où j’ai pris la décision de m’engager auprès de Médecins Sans Frontières. J’ai donc fait médecine. Devenu chirurgien et spécialiste des pathologies tropicales, je me suis présenté tout de suite à MSF qui n’était alors qu’une toute petite association. Il n’y avait pas de mission pour moi. Les seuls médecins qui partaient alors étaient les fondateurs. Je suis parti avec une autre organisation en Afrique jusqu’au jour où j’ai vu une annonce dans Le Monde : Médecins Sans Frontières cherchait un médecin. Parti en Thaïlande, dans un camp de réfugiés, pour un remplacement de trois mois, j’y suis resté deux ans ! A.C. : Et à votre retour que s’est-il passé ? R.B. : Lorsque je suis rentré de mission, MSF commençait à se structurer, cherchait les moyens de s’organiser. J’ai été embauché au titre de médecin permanent. Mon travail consistait alors à initier des missions exploratoires et mettre en œuvre des missions opérationnelles. Puis, j’ai été élu président de l’association en 1982, pour une période courte, qui une fois encore a joué les prolongations puisqu’elle a duré 12 ans. Au cours de cette période, les ONG, générales et organisation humanitaires en particulier ont connu un essor intense. Pour faire face à ce développement, MSF devait se structurer en interne, s’organiser de manière rapide. Ma mission était de mettre en place cette organisation. A.C. : Quels moyens aviez-vous et comment avez-vous mis en œuvre cette organisation ? R.B. : J’ai dressé un constat. Nous n’avions peu ou pas de moyen à notre disposition, peu d’argent et pas de moyen logistique pour assurer l’ensemble de nos missions. Grâce au matériel récupéré dans les cliniques et aux fonds fournis par la Communauté Européenne, peu à peu le cercle vertueux s’est enclenché. La carte des missions MSF s’est étoffée. Puis, en 1979, est intervenue, avec le départ de Bernard Kouchner, la scission de Médecins Sans Frontières. Ce conflit a été une chance pour l’organisation, car cela a permis à MSF de clarifier ses objectifs : ne pas être présents sur le terrain que dans l’urgence, assurer une continuité des soins et ne pas se contenter de s’indigner ou de faire des déclarations mais intervenir sur le terrain, en réelle organisation médicale, avec un travail concret et technique. Ensuite, nous nous sommes organisés pour satisfaire ces objectifs. A.C. : Comment ? Quelles ont été les différentes étapes ? R.B. : Nous avons tout d’abord mis en place un plateau technique. Un médecin ne peut en effet rien faire de ses mains sans médicament, sans instrument, etc. Nous avons acquis un local dans lequel nous avons entreposé tout le matériel qui nécessite d’être renouvelé ou réassorti en permanence. Cette base logistique emploie aujourd’hui 35 personnes. Puis, nous avons mis en place la structure du siège qui se devait d’être orientée sur les missions que nous réalisions sur le terrain. Nous avons recruté un comptable. Un département communication et collecte de fonds, équipé d’un matériel informatique capable de traiter l’ensemble de nos fichiers, a également été ouvert. Nous avons mis en place un service d’appui technique aux opérations, chargé d’assister les médecins MSF en mission. Et de deux, trois salariés et 300 000 francs de budget en 1979, Médecins Sans Frontières est ainsi passé à 100 salariés et 100 millions de francs en 1990.