Mon compte Devenir membre Newsletters

Partenariat. Externalisation commerciale : optez pour une rémunération incitative

Publié le par

L'externalisation commerciale peut être rétribuée “à la performance”. Une formule ingénieuse mais coûteuse.

En France comme ailleurs, l'externalisation de la fonction commerciale fait son bonhomme de chemin. « Les entreprises cherchent à gagner en souplesse et en réactivité », observe Jérôme Deliry, directeur général de Démosthène, l'un des acteurs du secteur. En optant pour une externalisation totale ou partielle de leur force de vente, elles se délestent d'un grand nombre de soucis humains (recrutement, motivation, etc.) et pratiques (gestion des frais, gestion des flottes automobiles, etc.). Et s'offrent le luxe de réduire ou d'augmenter la voilure en un temps record. Mais l'un des arguments massues invoqués par les adeptes de l'outsourcing commercial réside dans la diminution de la prise de risques.

Tester de nouveaux circuits de distribution, investir un pays ou une région, percer auprès d'un segment de clientèle inconnu : tels sont les objectifs de ces entreprises qui recourent aux spécialistes de l'externalisation. À condition, bien sûr, que le potentiel de développement soit bien réel et que la faisabilité de l'opération ne fasse pas l'ombre d'un doute !

La société Daytona s'est ainsi vue confier, pour le compte d'un opérateur téléphonique étranger, la mission de déployer une force de frappe de quarante-cinq commerciaux répartis sur l'ensemble du territoire hexagonal. « Nous faisions du porte-à-porte afin de proposer la pose – gratuite – de boîtiers permettant aux particuliers de passer automatiquement par cet opérateur », explique Rémi Gammal, p-dg de Daytona, qui, en six mois de mission, a atteint l'objectif que lui avait assigné son client.

L'intérêt de la formule ? « Pour une société étrangère, il était difficile de recruter une telle équipe en si peu de temps. » Mais, surtout, l'opérateur a choisi une formule qui lui garantissait une sécurité maximale : le paiement de son prestataire à la performance, sans fixe garanti. « Facturé au boîtier activé, le client ne payait que ce qui lui rapportait effectivement du chiffre d'affaires », indique Rémi Gammal. Un schéma pour le moins alléchant, mais qu'il convient d'utiliser avec précaution.

Un salaire minimum

De fait, tous les acteurs de l'externalisation commerciale ne sont pas enclins à accepter ce mode de fonctionnement. Certains s'y montrent même plutôt hostiles. Philippe Goullier, directeur général d'Askell, fait partie de ceux-là. « Le succès d'une opération ne dépend pas seulement de la qualité de notre prestation, objecte-t-il. Entrent en ligne de compte des paramètres sur lesquels nous n'avons aucune influence : marché, concurrence, produits, promotions, etc. Il n'est donc pas logique que nous assumions la plus grande partie du risque. » D'autant que la loi contraint le prestataire à verser un salaire minimum à ses vendeurs, même s'il ne facture pas un centime à son client.

Pour éviter toute déconvenue, les prestataires qui acceptent la formule “100 % variable” prennent quelques précautions. « Nous ne le faisons que dans certains secteurs comme la finance, le multimédia ou dans le B to B, explique Raphaël Laurenty, p-dg de DMF.

A contrario, nous excluons le secteur alimentaire. » D'une façon générale, le système se prête aux activités dont les ventes sont récurrentes et aisément quantifiables : la téléphonie, par exemple. Ainsi, depuis cinq ans, CPM travaille en 100 % variable pour un opérateur téléphonique français, sur la cible des PME et PMI. « Nous facturons chaque prise de ligne, confie Fabrice Pierga, directeur commercial et marketing de CPM. Cette formule permet au client d'inclure notre rémunération dans le coût d'acquisition de chaque nouvel abonné. »

Halte au bizutage !

« D'autre part, poursuit le porte-parole de DMF, nous réalisons toujours un test pour nous assurer de l'intérêt de l'opération. » C'est un point sur lequel s'accordent la plupart des prestataires. « Nous voulons être sûrs de gagner notre vie ! », souligne Rémi Gammal (Daytona). Il est vrai que certains acteurs du secteur ont été échaudés par des expériences malheureuses. Chez Démosthène, Jérôme Deliry se souvient de ce fabricant de lingerie féminine qui avait fait appel à l'externalisation afin de visiter les hypermarchés et de leur vendre des têtes de gondole en dehors des périodes traditionnelles de prises d'ordres.

« Le client nous avait fixé pour objectif d'atteindre 20 % de commandes, relate le directeur général. En fin de phase test, nous avions atteint 5 %. Mais lors du debriefing, nous avons eu la surprise d'apprendre que le client pensait nous voir faire zéro vente ! »

Pour éviter de tels “bizutages”, certains prestataires réservent ce mode de fonctionnement à leurs clients de longue date. De son côté, DMF demande à ses clients d'être impliquée dans l'élaboration du projet. « Nous étudions les chiffres du marché avec l'entreprise et réflechissons, toujours avec elle, à la méthodologie à mettre en place. »

Autre garde-fou : ce type de contrat “à la performance” s'accompagne, le plus souvent, d'un minimum de facturation imposé au client (couvrant les coûts directs supportés par le prestataire). De même, il existe généralement un plafond de facturation : si l'opération est florissante, le montant de la facture ne peut flamber sans limite.

Par ailleurs, la plupart des prestataires requièrent un préavis de plusieurs mois (six, en moyenne) en cas d'interruption du contrat. Enfin, il est évident que le client donneur d'ordres paie cher cette sécurité optimale, et il n'est pas rare que la marge du prestataire soit multipliée par deux. « Lorsque nous assumons tous les risques, plaide Fabrice Pierga, directeur commercial et marketing de CPM, il est naturel que notre rémunération soit revue à la hausse. »

Avis d'expert

Raphaël Laurenty, p-dg de DMF, spécialiste de l'externalisation des forces de vente « Une formule qui limite la prise de risques » Si DMF ne propose pas spontanément la rémunération “à la performance”, la société l'accepte parfois, lorsque le client la demande. Après s'être penchée sur le marché, DMF demande à être associé à l'élaboration de la méthodologie. Puis le prestataire vérifie la faisabilité de sa mission au travers d'un test, afin d'opérer d'éventuels réajustements. « Le client doit faire de nous son partenaire. » À ces conditions, estime le patron de DMF, la rémunération “à la performance” est une formule intéressante : « Elle peut faire découvrir les vertus de l'externalisation commerciale à des industriels qui n'y ont jamais goûté. »

À retenir

- Certains prestataires en externalisation commerciale acceptent d'être rémunérés “à la performance”. Leur rétribution est entièrement variable, indexée sur les ventes. - Pour s'assurer de gagner correctement leur vie, ces prestataires demandent généralement un test préalable. Certains réservent ce mode de fonctionnement à leurs clients de longue date. - Ce type de contrat s'accompagne souvent d'un minimum de facturation et d'un préavis renforcéen cas de rupture. - Enfin et surtout, la marge du prestataire est revue à la hausse en compensation de la prise de risques, qu'il assume seul.