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Philippe Gabilliet, directeur académique de l'European Executive MBA de l'ESCP-EAP « Le dirigeant commercial doit se former »

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La formation des dirigeants commerciaux est un enjeu majeur enfin reconnu par les entreprises. Philippe Gabilliet, membre DCF et directeur académique de l'European Executive MBA de l'ESCPEAP, nous explique comment celle-ci doit être menée à bien.

Action Commerciale — Pour quelles raisons un dirigeant commercial doit-il se former ?

Philippe Gabilliet — Diriger, c'est à la fois tenir un rôle d'autorité et conduire de façon globale les processus de mobilisation des ressources d'une organisation. La formation d'un dirigeant commercial a donc vocation à accroître durablement l'efficacité et la performance d'une femme ou d'un homme en position d'autorité et de responsabilité, à la fois du point de vue de l'exercice de son rôle vis-à-vis des autres et de celui de la conduite de ses processus de décision.

Peut-on former un dirigeant comme on forme des salariés ?

Si la nécessité de former les dirigeants ne fait plus vraiment débat, la question demeure de savoir comment ! Pour certains, il va s'agir d'un apprentissage comme les autres, fondé sur l'acquisition de modèles pertinents et d'entraînement à leur mise en oeuvre. Pour d'autres, le métier de dirigeant commercial constitue en tant que L'expétel un processus d'auto-développement, qui ne s'accompagne qu'à travers des pratiques facilitatrices comme le coaching. Entre ces deux extrémités, il est possible d'envisager une voie médiane, fondée sur la connaissance même des processus d'apprentissage par l'action. Dans tous les cas, la formation va nécessiter la prise en compte des caractéristiques spécifiques de cette population qui exerce des responsabilités, en particulier du point de vue de ses dynamiques de changement.

Concrètement, comment un dirigeant commercial peut-il développer ses capacités ?

Cela passe par l'acquisition de compétences multiples, lui permettant d'avoir une vision globale. Les connaissances, touchant à la fois au monde environnant, au contexte économique et à l'organisation proprement dite. Les savoir-faire pratiques, qui permettent d'analyser et de décider (habiletés cognitives), comme ceux aidant à mieux communiquer et motiver les autres acteurs (habiletés relationnelles). La maîtrise des compétences stratégiques, pour la mise en oeuvre d'un agenda d'actions complexes au service d'une vision globale, parallèlement à la compréhension “politique” des enjeux de pouvoir internes à l'organisation. Il est, en effet, difficile aujourd'hui de penser atteindre un poste de direction et, plus encore, de s'y maintenir sans cette maîtrise. Enfin, la dynamique des qualités personnelles entre ici en considération. Grâce à cet ultime niveau de compétence, le dirigeant commercial peut accéder à des stades supérieurs de développement, par la confrontation permanente entre ses aspirations, ses pratiques et ses valeurs.

L'expérience du terrain n'est-elle plus à prendre en compte ?

Au contraire ! C'est un principe à retenir : les dirigeants commerciaux utilisent de préférence leurs propres expériences (personnelles et professionnelles) comme source privilégiée d'apprentissage. L'expérience rience vécue peut être de multiples natures : missions menées, relations vécues, situations difficiles affrontées, etc. Il semble que le processus de développement du dirigeant commercial passe toujours par une sorte d'auto-confrontation, de réécriture personnelle de son histoire, bien sûr favorisée par les acquis en formation. D'ailleurs, l'intégration durable, par le dirigeant commercial, de nouvelles compétences sont directement liées à ses enjeux managériaux du moment. L'expérience du terrain est ici directement confrontée. Ainsi, il mobilise d'autant plus facilement ses nouveaux acquis – conceptuels ou relationnels – qu'ils constituent ici et maintenant des ressources, au service d'opportunités actuelles de développement et d'évolution (nouvelle mission, relation à problème, expérience difficile, etc.).

Faut-il privilégier la formation individuelle ou en groupe ?

Le sentiment d'appartenance à un groupe spécifique fait que les dirigeants commerciaux apprennent de façon privilégiée lorsqu'ils sont en interaction entre eux. Cette dynamique conduit à accorder une place importante aux échanges d'expériences dans la pédagogie. L'apport de concepts théoriques ou académiques est d'autant plus légitimé qu'il permet de fournir un langage commun à des pratiques partagées. Au sein des DCF, il n'est pas rare que ce type d'apprentissage se réalise lors de soirées-conférences interactives. Promouvoir l'apprentissage par l'échange est l'une des finalités de cette structure associative. J'y ai contribué en apportant des contenus pour le débat entre dirigeants commerciaux. Cela a notamment donné naissance à l'opération “Semaine nationale de la performance commerciale” et les réflexions sur les sources de performances commerciales qui en découlent.

La formation devient donc essentielle pour qui veut avancer plus vite ?

Oui, mais sans négliger l'importance du temps de maturation, surtout dans un univers d'entreprise culturellement marqué par la vitesse et la réactivité. Un réel processus de développement professionnel s'accorde mal avec une posture d'urgence et d'impatience. « Le temps ne respecte pas ce qui se fait sans lui », écrivait Paul Morand. Cela s'applique tout particulièrement au futur dirigeant commercial. C'est à cette ultime condition qu'inéluctablement – par l'échange permanent entre le terrain, les concepts et les pratiques – le changement peut enfin s'opérer.

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