Pilotage : Comment gérer votre portefeuille clients?

La mise en place d’une stratégie commerciale débute forcément par une analyse de votre portefeuille clients. Chacun d’entre eux est une cible différente, à approcher avec une offre spécifique. Vous-même avez pour mission essentielle de guider les efforts de vos collaborateurs, et leur indiquer de donner la priorité à celui-ci plutôt qu’à un autre. Un choix éminemment délicat, si l’on ne le fait pas reposer sur une approche extrêmement rigoureuse. En effet, pour que votre plan d’action commerciale colle au plus juste de votre potentiel marché, encore faut-il prendre la peine de le déterminer avec précision. 1- Identifiez vos potentialités La première étape consiste à prendre soin de connaître et de comprendre votre marché. Les experts sur ce point sont vos propres commerciaux : chacun d’entre eux connaît avec une grande précision son propre portefeuille clients et sait, intuitivement, quel est son potentiel chez chacun d’entre eux. Vous leur demanderez donc dans un premier temps de remplir pour chacun de leur client le tableau n°1 (cf. page suivante) S’il est facile à vos commerciaux de remplir les deux dernières colonnes du tableau, ils auront peut-être plus de mal à connaître le contenu de la première. Elle est cependant tout à fait stratégique, et essentielle à la validation des deux autres. Vous pouvez, pour obtenir cette information, utiliser un subterfuge : demander à vos commerciaux d’interroger les clients sur ce point, en prétextant une étude sur la question, et en demandant aux clients de situer leur chiffre d’affaires dans une fourchette. Les instituts de sondage savent bien, en effet, que, si les entreprises ou les individus répugnent à dire précisément le montant de leurs revenus, ils ont beaucoup moins d’états d’âme à dire qu’il se situe “entre A et B”. Pour plus de précautions encore, vous pouvez confier à une personne autre que votre commercial le soin de poser la question : il pourra s’agir, par exemple, d’une campagne téléphonique effectuée par un stagiaire ou un call center, à qui vous confierez comme mission d’appeler tous vos clients, ce qui renforce la dimension “étude” de votre approche. Mais la détermination du potentiel client repose le plus souvent sur des critères complètement objectifs, notamment sa taille. Si, par exemple, vous commercialisez des fournitures de bureau, il vous suffit de multiplier la dépense moyenne de chaque salarié par l''effectif de votre client pour connaître son potentiel. Ce résultat mérite néanmoins d''être pondéré par votre propre capacité à lui créer de nouveaux besoins : si vous sévissez dans la téléphonie, le potentiel de telle société cliente n''est pas le taux d''équipement actuel en téléphone portable (pour l''instant seulement l''équipe de direction), mais toutes les personnes susceptibles d''être équipées bientôt (tous les commerciaux par exemple). Une fois ces informations obtenues, vous connaîtrez alors précisément votre marge de croissance possible chez chacun de vos clients. La même analyse est à faire concernant vos prospects : chez ceux-là, l’approche “campagne téléphonique” est la plus judicieuse. 2- Déterminez votre plan d’action commerciale Vous pourrez à partir de ces éléments déterminer où sont, dans votre porte-feuille clients, vos priorités, et l’approche à retenir pour chacun. Vous aurez, en effet, dans un second temps, à remplir la matrice (cf. tableau n°2) Les clients à placer dans la dernière ligne “prospecter” sont ceux avec qui vous ne travaillez pas encore ; à l’opposé, dans la première ligne se trouveront ceux chez qui vous êtes le fournisseur leader. Supposons, pour les besoins de l’exercice, qu’un client vous consacre au moins, sur le produit que vous lui fournissez, 60 % du potentiel que vous estimez pouvoir réaliser avec lui. Bien sûr, ce seuil sera à déterminer en fonction de votre propre marché et secteur d’activité : il est possible, dans certains secteurs plus atomisés, d’être le fournisseur leader d’un client, même s’il ne vous consacre que 20 % de son potentiel. Le client à fidéliser sera celui chez qui vous êtes présent, mais de façon anecdotique : il vous a référencé un seul produit, sur une opération ponctuelle, par exemple, mais vous n’êtes pas son fournisseur attitré, ou sur un nombre très faible de références. Supposons, là encore, qu’il vous consacre moins de 30 % de son potentiel. Celui à développer vous offre d’ores et déjà une bonne implantation (par exemple entre 30 et 60 % de ce potentiel), sans que cette position soit la plus privilégiée de son portefeuille fournisseurs. Voilà comment vous remplirez chaque ligne. Les colonnes introduisent une seconde distinction dans votre portefeuille clients, celle de la propre dimension de votre clientèle : en fonction de sa taille, et de sa part de marché, vos perspectives en terme de résultats sont différentes. Supposons un client Untel, avec qui vous avez un potentiel de 2 000 et chez qui vous réalisez un chiffre d’affaires de 500 (soit 25 % de votre potentiel) : vous le placerez en ligne 3, colonne 3. Vous réaliserez cette matrice pour chacune de vos familles de produits, et les remplirez nominativement, avec la raison sociale de chacun de vos clients. Vous aurez alors une excellente photographie de votre portefeuille clients, et de ses potentialités. Vous le déclinerez encore par agence, par région, ou par commercial, en fonction du type de structure qui est la vôtre. 3- Qualifier votre portefeuille clients À l’intersection des deux premières lignes et des deux dernières colonnes se trouvent votre loi de Pareto, dite “des 80/20” : c’est là que vous retrouvez les 20 % de vos clients avec qui vous réalisez 80 % de votre CA, pour peu que votre marché tombe sous le coup de cette loi, fort répandue. À l’intersection des deux dernières lignes et des deux dernières colonnes se trouvent votre “vivier” : cet ensemble de clients chez qui vous êtes peu ou pas implantés, mais qui présente cependant un potentiel important, constitue votre zone de fragilité. Vous devrez les faire monter dans la matrice verticalement pour protéger vos positions. La base de votre stratégie à partir de la matrice est la suivante (cf. tableau ci-dessus) : votre objectif avec vos clients installés sur la ligne “entretenir” est de renouveler cette année le CA réalisé avec eux l’année dernière, bref, ne pas perdre votre position privilégiée chez eux. Pour ceux des trois autres lignes, il vous faut les faire passer sur la ligne supérieure : augmenter le CA réalisé avec les “fidéliser” et les “développer”, et transformer les prospects en client. En fonction des problématiques propres à votre activité, vous définirez à partir de cette matrice des cœurs de cibles. Par exemple, faire passer Untel en ligne 1. Vous pourrez dès lors indiquer à vos commerciaux quelles sont leurs priorités, leurs cibles clientèle à privilégier, et piloterez avec précision leurs missions. Vous aurez également un instrument de contrôle de leurs performances non seulement quantitatif (ils ont augmenté leur CA de tant) mais aussi qualitatif (ils l’ont augmenté sur les cœurs de cible que vous leur avez fixés). Vous aurez ainsi une perception plus juste de leurs méthodes de travail, et une autre approche pour les évaluer. Mais c’est là un autre débat…

À noter

Ces propos ont été recueillis à l’occasion de la conférence “Pilotage de l’action commerciale” organisée par Action Commerciale, à partir notamment de l’intervention de Hervé Doiteau pour Cogef Développement. Cette société de consulting, qui a développé la matrice EDFP, propose pour faciliter l’application de sa solution un logiciel qui s’y rapporte, ainsi que la possibilité d’un diagnostic personnalisé avec un consultant.
Cogef Développement, 2 rue du nouveau Bercy, 94227 Charenton-le-Pont
Tél. : 01 43 53 55 85

Les cinq règles d'or

Le pilotage de l'action commerciale par la segmentation des clients en fonction de leur potentiel est particulièrement adapté à votre cas si :

1. Votre entreprise sévit dans le B to B.

2. Vos commerciaux ont un grand nombre de clients, suffisamment pour les répartir par catégorie : une centaine par portefeuille semble être un bon plancher.

3. Vous envisagez, après une première phase manuelle, d'informatiser l'utilisation de votre outil de pilotage.

4. Vous demandez à vos commerciaux de réactualiser l'instrument deux ou quatre fois par an. Ni plus, car ils risqueraient de se lasser ; ni moins, car l'outil perdrait vite de sa pertinence.

5. Vous en particulier, et l'équipe de management en général, vous investissez également dans l'outil en analysant, notamment en mesurant l'efficacité commerciale qui en a résulté, et en le faisant savoir.