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Pour réussir un recrutement répartissez-vous les rôles avec la DRH

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Recruter un commercial est une tâche ardue. Pour vous aider, vous pouvez compter sur les spécialistes de la DRH de votre société. Mais il faut respecter une règle d'or: que chacun ait un rôle bien défini.

«Aujourd'hui, il n'y a pas une société qui ne recrute pas des commerciaux», constate Fabrice Coudray, directeur régional de Robert Half International, spécialiste du recrutement La chasse aux bons candidats est donc ouverte. Et la concurrence est féroce! Pour sortir gagnant de cette quête de la perle rare, mettez toutes les chances de votre côté. En commençant par définir précisément le rôle de la direction des ressources humaines et le vôtre dans le processus de recrutement Pour Claude Monnier, DRH de Monster France, spécialiste du e-recrutement, «la direction des ressources humaines doit valider les connaissances acquises par le candidat au cours de sa formation et de son parcours, ainsi que la personnalité dans un contexte professionnel. Le manager opérationnel doit quant à lui, s'attacher au «savoir faire» c'est-à-dire à la maîtrise des outils, des processus et des méthodes de travail et la compatibilité du candidat au sein du service.» Une répartition qui peut varier, notamment lorsque le candidat est confirmé [lire encadré ci- contre). Mais toujours est-il que, pour le manager, qui n'est pas un professionnel du recrutement, mieux vaut ne pas improviser, au risque de rater un bon candidat ou, au contraire, de ne pas déceler un piège dans un CV.

Claude Monnier, DRH de Monster France

«Le manager opérationnel doit s'attacher à valider le savoir- faire du candidat.»

«J'achète ou je n'achète pas?»

 

En général, une fois filtrés par la DRH - entretiens et tests à l'appui, les dossiers retenus atterrissent sur le bureau du directeur commercial. Première règle: avant de rencontrer le candidat en face-à-face, le manager doit obtenir de la direction des ressources humaines son CV, une note RH, le résultat des tests de personnalité ou encore des références professionnelles. Pour Fabrice Coudray [Robert Half International), cette rencontre doit être abordée comme un entretien de vente avec, à la clé, une question: «J'achète ou pas?» Le parallèle peut paraître excessif. Et pourtant, la structure de l'entretien est proche d'une négociation commerciale. Première figure imposée? Sonder le candidat sur ses deux ou trois expériences les plus significatives. Et l'interroger sur ses succès, ses échecs, les méthodes de travail mises en place. . . «C'est un moyen de mesurer sa capacité de réalisation tout en veillant à la cohérence de ses propos», souligne Fabrice Coudray. Pour cela, il est indispensable de connaître l'univers professionnel dans lequel il a évolué, afin d'éviter d'être mené en bateau. En amont, il ne faut pas donc hésiter pas à surfer sur Internet ou à passer quelques coups de fil à des connaissances pour décrypter le marché sur lequel il travaillait précédemment. Dans un second temps, le manager doit demander au candidat de se projeter dans le poste à pourvoir. Et se donner comme objectif d'avoir des réponses à des questions comme: «Qu'avez-vous envie de faire, de ne pas faire?», «Qu'attendez-vous de votre manager?», «A quel signe de reconnaissance êtes-vous sensible?», ou encore «Quel sera votre plan d'action de prise de poste à un mois? A trois mois?«. Puis, et c'est essentiel, le manager doit valider la capacité d'intégration du candidat et sa compatibilité relationnelle et professionnelle avec l'équipe en place. «Ils ne doivent pas se ressembler mais avoir des valeurs communes, indique Fabrice Coudray. Il faut créer une alchimie.»

Fabrice Coudray, directeur régional de Robert Half International

«Les RH testent la résistance du candidat au stress.»

La convivialité plus que l'envie de piéger

 

Mener à bien un tel entretien suppose souvent l'appui, d'une façon ou d'une autre, des spécialistes de la direction des ressources humaines. «Chez Monster, nous accompagnons les managers opérationnels en leur fournissant une série de 30 à 40 questions à poser, ainsi qu'une grille d'évaluation», illustre Claude Monnier (Monster). En l'absence de l'aide directe de la DRH, le manager a intérêt à établir sa propre grille d'évaluation: capacité de réalisation, capacité à générer de la croissance, précision des chiffres, pertinence de ses expériences, etc. Tout au long de la discussion, il faut alors qu'il pousse les candidats à lui faire des réponses détaillées, chiffrées et argumentées. «Nous insistons aussi sur le fait qu'il faut écouter plus qu'il ne faut parler, ce qui n'est pas toujours un réflexe naturel», indique Claude Monnier. Toujours sur la forme, le manager doit éviter de survendre le poste, au risque de générer, dès les premiers mois, des déceptions. Pour tirer le maximum du candidat, il est important de savoir instaurer la convivialité. «Ce serait une erreur de vouloir le piéger, souligne Fabrice Coudray [Robert Half International). Si que/qu'un doit tester la capacité à résister au stress, c'est les ressources humaines, pas le manager de proximité.» En revanche, le manager commercial pourra, pour vérifier le savoir-faire du candidat, le mettre en situation. «Je fais souvent faire des jeux de rôle. On voit alors immédiatement la capacité du candidat à réagir à un problème inattendu», poursuit Fabrice Coudray.

Côté rémunération, la règle varie d'une entreprise à l'autre. Quelle qu'elle soit, il faut là aussi définir à qui, de vous ou de la DRH, il revient d'en parler. «Je demande moi-même au candidat le montant de son fixe mensuel, de son variable et du mode de calcul, explique Fabrice Coudray. Je vais même plus loin en lui demandant ce qu'il pense de son précédent système de variable et de celui qu'on lui propose.» Le temps de la prise de congé venu, pas de précipitation. «C'est aussi important que le premier contact, poursuit Fabrice Coudray. Un candidat qui est à l'aise parce qu'il a tout dit ça se voit Cela montre qu'il a été au bout de sa démonstration et c'est un bon signe qu'il ne faut pas négliger lorsque sera venu le temps de la décision finale».

Le témoignage de Pascal El Grably, associé en charge de la direction commerciale de Crossknowledge, spécialiste de la formation à distance

«Face a des seniors, j'ai renonce à valider leur savoir-faire» «Je recrute essentiellement des commerciaux confirmés et je leur consacre au moins deux heures en entretien, explique Pascal El Grably, en charge de la direction commerciale de Crossknowledge, spécialiste de la formation à distance. J'interroge toujours le candidat sur sa capacité à travailler en équipe, ses croyances, ses valeurs. Je pousse l'individu à se livrer sur ce qu'il est, sa façon de fonctionner. Et pour ce faire, je me mets dans la position d'un coach qui amène son interlocuteur à se poser des questions et à y répondre.» En revanche, parce qu'il a face à lui des candidats confirmés dont le CV et le parcours ont été validés en amont, Pascal El Grably a renoncé à valider leurs compétences techniques. «Je préfère m'intéresser à leur maîtrise de l'expression. Je suis très sensible à leur ton, au climat qu'ils instaurent, à leur élocution et leur capacité à convaincre.» Il poursuit: «Bien entendu, si je recrutais des juniors, je m'intéresserais davantage à leur savoir-faire.»

Sur ce sujet, vous trouverez sur www.actionco.fr:


- Comment utiliser les nouveaux modes de recrutement (n° 264, juin 2006).
ACTIONCO.fr Le site des managers commerciaux