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Quand le variable se fixe

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Fixe ou variable, quantitatif ou qualitatif, individuel ou collectif ? Les problématiques induites par la mise en place d’un nouveau plan de rémunération des forces de vente ne manquent pas. Entre effets de mode et évolutions à long terme, les dirigeants commerciaux doivent trancher.

Effets de mode, tendances sur plusieurs années, changements structurels : les plans de rémunération fixés par les entreprises pour les forces de vente évoluent, sans pour autant que l’on puisse parler de révolution. Certes, le marché du recrutement est tendu et souvent l’entreprise doit faire l’effort de se démarquer de ses concurrentes afin d’attirer des candidatures. Et, en la demeure, le variable qualitatif peut s’avérer un bon moyen de valorisation de la mission. Mais les règles de base en matière de rémunération demeurent les mêmes. « Un bon système de rémunération doit répondre à deux enjeux : correspondre à la stratégie commerciale de l’entreprise et avoir un impact sur la motivation de ses commerciaux, constate Laurent Termignon, consultant chez Hewitt Associates, conseil en rémunération. Il ne faut pas oublier que tout dépend de la population commerciale à qui l’on a affaire. » Un jeune diplômé aura ainsi peut-être plus de réticences à accepter d’emblée un variable fort. « Le variable, qu’il soit qualitatif ou quantitatif, est une arme à double tranchant », poursuit Laurent Termignon. Tant pour les commerciaux que pour leur manager. Quoi qu’il en soit, gare aux innovations en tout genre : ce qui convient à une entreprise ne s’applique pas forcément aux autres. Les tendances s’inscrivent à plus ou moins long terme selon les plans de rémunération. Entre 15 et 20 % de variable Ainsi, de manière générale, le ratio fixe-variable n’évolue plus guère. Le variable oscille entre 15 et 20 % et force est de constater que son utilisation s’est généralisée dans la plupart des entreprises. Bernard Marty, expert consultant de Hay Management, va même plus loin dans l’analyse : « Aujourd’hui, près de 100 % des plans de rémunération mis en place intègrent un variable qualitatif.» De fait, il semble de plus en plus réducteur de se contenter d’un variable quantitatif. Dans une perspective globale et notamment européenne (concurrence accrue sur des secteurs de plus en plus concentrés), d’autres indicateurs de performance commerciale doivent être pris en compte. Un commercial de grand groupe, notamment dans le secteur de la consommation, a un impact limité sur le chiffre d’affaires de son secteur. Les accords ont été généralement fixés par la direction générale, ses marges de prospection s’en trouvant de plus en plus réduites. À lui, en revanche, de travailler sur le relationnel, la collecte d’informations, la satisfaction client, etc. Et si la grande consommation a donné le “la”, les secteurs industriels tendent à leur tour à s’approprier ce type de rémunération. Parallèlement, les PME, quel que soit leur secteur d’activité, hésitent davantage à mettre en place des systèmes de rémunération “variable qualitatif”. Non pas du fait de la complexité relative du processus, mais parce que le système n’est pas forcément adapté à leur force de vente. Les PME auraient toujours tendance à privilégier un variable quantitatif. Leurs commerciaux ont, généralement, plus de marge de manœuvre sur l’évolution du chiffre d’affaires, notamment dans les secteurs de la vente à domicile ou aux particuliers, où le qualitatif n’est pas de mise. « Il est plus pertinent de proposer à un commercial très autonome un variable quantitatif qui représente jusqu’à 50 % de la rémunération globale, précise Laurent Termignon. Il est nécessaire de gérer les deux types de variable, l’un n’étant pas plus simple que l’autre. Un bon plan de rémunération doit, de toute façon, s’adapter au secteur, à la conjoncture. Les entreprises doivent en changer régulièrement. » Une concertation en amont Mais modifier le plan de rémunération des commerciaux est loin d’être simple. Sans préparation ni concertation de l’ensemble des collaborateurs, le parcours est semé d’embûches. « La plupart des entreprises établissent de nouveaux plans de rémunération des commerciaux sans prendre la peine de consulter les premiers intéressés », souligne Laurent Termignon. Or, dès que l’on aborde la délicate question des salaires, les collaborateurs de l’entreprise sont sur la défensive. « Il faut que les forces de vente s’approprient le système. On ne peut cerner le sujet qu’en y associant le directeur commercial et son équipe. » Et de rappeler qu’il est nécessaire de définir, en amont, la vision que chacun peut avoir du commercial performant. Faut-il calculer le variable qualitatif sur la capacité du commercial à récupérer l’information sur le client et à la transmettre à l’ensemble des services ? Sur sa capacité à travailler le relationnel avec les clients ?, etc. Effectivement, nombre de commerciaux redoutent le caractère subjectif de l’appréciation de leurs supérieurs dès lors que l’on parle de rémunération variable qualitative. D’où la nécessité de fixer un objectif général et de préciser les étapes intermédiaires. Définir les indicateurs de performance Ainsi, si l’on prend l’exemple d’un directeur commercial qui donne pour objectif à son commercial de développer la présence de l’entreprise au Moyen-Orient, des étapes intermédiaires – plus concrètes – seront aussi précisées. En l’occurrence, déterminer les projets d’investissement sur la zone, collecter des informations sur les besoins, identifier les acteurs concernés, etc. S’appuyant sur cet exemple, Bernard Marty revient sur ces difficultés. « Le gros du travail des managers est de bien définir les indicateurs de performance. Or, beaucoup de dirigeants négligent cet aspect faute de management et de formation ad hoc. » Des simulations peuvent donc être mises en place afin de pallier ces lacunes. Pourtant, à côté de ces indicateurs de performance, Laurent Termignon évoque la possibilité, « qui séduit de plus en plus les entreprises », de réaliser des enquêtes auprès des clients, notamment quand le qualitatif se calcule par rapport au relationnel existant entre les interlocuteurs. Tout étant, ici encore, de choisir la bonne méthode. « L’entreprise peut conduire une enquête auprès de ses clients, une fois le nouveau système mis en place. Soit elle envoie un mailing à tous, les interrogeant sur ce qu’ils pensent être ses points forts et les points à améliorer. Soit, de concert avec le commercial concerné, elle en sélectionne un nombre réduit, les plus représentatifs. Quoi qu’il en soit, il faut que la règle du jeu soit transparente. » La dimension collective se renforce Par ailleurs, autre évolution notable : la dimension collective du variable se renforce. Le commercial ne peut plus travailler de manière totalement indépendante. Son variable est ainsi calculé non seulement sur sa propre performance, mais aussi sur celle de son agence, voire de toute l’équipe régionale dont il dépend. Il s’agit d’encourager l’entraide entre les différents secteurs. « Aujourd’hui, il faut faire travailler plusieurs secteurs de concert », constate Laurent Termignon. Un système de rémunération variable qualitatif et collectif permet d’inciter les commerciaux à sortir de l’isolement et à travailler en équipes. L’activité au sein de l’entreprise ne se conçoit plus de manière verticale mais horizontale. Les services commerciaux travaillent en coopération avec ceux du marketing, voire avec les services financiers. « Ces systèmes de rémunération permettent d’élargir la palette de réflexion des forces de vente », précise Bernard Marty. Ainsi, un commercial peut devoir se faire à un mode de pensée plus financier lorsque l’un de ses indicateurs de performance réside dans sa capacité à faire respecter les délais de paiement à son client. Conséquence de l’émergence de ces structures horizontales : les différents services doivent se comporter de façon plus cohérente. « Il faut que le système concerne l’ensemble de la filière. Le directeur commercial doit donner l’exemple », souligne Bernard Marty. Mais faut-il pour autant que les plans de rémunération des commerciaux soient tous identiques ? Pas forcément. En effet, dans la mesure où l’on se place dans une problématique européenne, ce qui arrive de plus en plus souvent, force est de constater que les cultures, les modes d’organisation peuvent différer de beaucoup. « Le système de rémunération est très culturel », confirme Bernard Marty. Ainsi, le système des bonus est bien plus répandu en Grande-Bretagne qu’en France. « On ne peut pas espérer créer un système commercial qui fonctionnera dans tous les pays, à plus forte raison en ce qui concerne les salaires. » En guise de conclusion, Bernard Marty rappelle les préceptes fondamentaux de la mise en place d’un nouveau plan de rémunération. « Consulter les commerciaux, argumenter lors de la présentation du nouveau système, installer un plan cohérent, s’assurer, au préalable, que le management sera capable de répondre aux demandes de fixation d’objectifs. » Et Laurent Termignon de rappeler « qu’on vient pour l’entreprise et qu’on en part à cause de son manager ».

Les pratiques des entreprises françaises Près de deux tiers des entreprises françaises envisagent un changement de leur système de rémunération destiné aux forces de vente. C’est ce que relève une récente enquête réalisée par Hewitt Associates, société de conseil en rémunération, auprès de 89 forces de vente françaises issues de tous les secteurs. Parmi ces évolutions, le renforcement du variable est la plus couramment citée (53 % des entreprises) bien que plus d’un tiers des entreprises envisage de privilégier les objectifs qualitatifs. En outre, les trois-quarts des entreprises sondées indexent le variable prioritairement sur le chiffre d’affaires, quand plus d’un tiers d’entre elles le fait sur le volume (tonnage, nombre d’unités, etc.) et enfin, 30 % privilégient le critère de la marge. D’une façon générale, le quantitatif reste de mise. Côté qualitatif, environ 20 % des entreprises intègrent le respect des budgets promotionnels dans le calcul du variable des commerciaux terrain. Suivent le nombre de visites clients (17 %), l’esprit d’équipe (16 %) et le sens de l’organisation (10 %).

Zoom Frédéric Moge, DG France Compagnie italienne de tourisme « La mise en place d’un plan de rémunération pour les commerciaux va de pair avec une véritable politique de management des hommes. » « Les objectifs que nous fixons à nos commerciaux sont le reflet de l’entretien annuel d’évaluation, traduit en prime. À la Compagnie italienne de tourisme, le variable représente entre 10 et 30 % de la rémunération, selon l’impact direct du commercial sur le chiffre d’affaires. Mais je ne pense pas qu’il faille retenir ce seul critère chiffré afin de déterminer le variable. Un excellent vendeur peut avoir fait une bonne saison au vu de la conjoncture du secteur, mais ne pas avoir atteint ses objectifs de chiffre d’affaires. Le variable qualitatif, qui constitue 40 % du variable, permet alors de rééquilibrer la situation. Certes, la mise en place d’un variable qualitatif doit être expliquée, argumentée, car ses critères sont plus ou moins subjectifs. Mais, dès le début, les commerciaux sont prévenus : il faut anticiper, notifier les objectifs par écrit. Un plan de rémunération est un véritable outil de management, de motivation comme de démotivation. Et au fond, l’important est de récompenser les meilleurs. »