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Quelle augmentation accorder à vos collaborateurs

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Une hausse de salaire se calcule sur des critères précis et objectifs. Pour cela, apprenez à définir des modèles de compétence.

Les augmentations de salaires sont souvent traitées avec amateurisme », assure Laurent Termignon, consultant en management commercial chez Hewitt, cabinet de conseil en management et ressources humaines. D’après lui, la plupart des entreprises se contentent de saupou- drer, çà et là, des augmentations : « Une pratique à risque, finalement très proche des “notes de gueule” ! » Un avis que partage Bernard Marty, consultant expert chez Hay Group, autre société de conseil en ressources humaines, pour qui « la plupart du temps, les règles d’attribution des augmentations de salaires manquent cruellement de transparence ». « En matière de rémunération, reprend le porte-parole de Hewitt, il convient d’adopter une stratégie “discriminante”, qui récompense largement les très bons, et pas du tout les moins méritants, ce que très peu d’entreprises osent faire. » Et pour cause : ce sujet donne des boutons à bon nombre de managers et génère beaucoup de frustration parmi les collaborateurs. Pourtant, bien gérée, la politique de rémunération permet de fidéliser les meilleurs éléments et de créer un climat de sérénité propice à la bonne marche de l’équipe. Une telle stratégie revêt un caractère plus essentiel encore lorsque, comme aujourd’hui, le contexte économique est difficile et que les enveloppes budgétaires s’allègent.

Des critères objectifs

Parmi les critères qui pourront déclencher une augmentation, on distingue les compétences développées, le potentiel, le comportement et la performance. La direction générale, les ressources humaines et les directions opérationnelles doivent dresser la liste des critères qui leur correspondent le mieux. C’est ce qu’a fait SFD (réseau de distribution de SFR), chez qui un vendeur confirmé est évalué selon la qualité de ses ventes, la maîtrise des nouvelles technologies, son “exemplarité”, et enfin sa maîtrise des process et des outils de caisse. En clarifiant ainsi les modèles de compétence et en y associant des niveaux et des fourchettes de rémunération, on obtient une matrice qui servira de base objective à la politique de rémunération. Un prérequis pour recruter plus facilement et fidéliser les meilleurs. Pour un poste donné, la rémunération peut ensuite varier entre un mini et un maxi. Bernard Marty conseille une variation de 20 % en dessous et au-dessus de la rémunération médiane. Un écart qui traduit, d’un côté, le besoin de progresser et, de l’autre, la maîtrise parfaite des compétences. Une fois atteinte cette limite haute, le collaborateur est prêt à accéder à un poste supérieur. Quant au montant des augmentations, il dépend de plusieurs facteurs. L’inflation, bien entendu, va donner le la. De même que les pratiques du marché dont il est toujours risqué de trop s’éloigner. Pour cela, l’entreprise peut s’appuyer sur une étude sectorielle pour éviter tout écart criant avec ses concurrents. C’est ce que fait Sitel, société spécialisée dans la gestion de la relation clients, qui indexe la révision du salaire fixe de ses commerciaux d’après les données de l’étude Watson Wyatts. « Cette étude recense les niveaux de rémunération fonction par fonction et secteur par secteur, indique Isabelle Bussel, directrice générale. Nous procédons à un ajustement lorsque nous sommes en dessous du niveau de référence. » Selon Laurent Termignon, « une grille “discriminante” doit attribuer de 0 à 2 % d’augmentation, aux moins bons, et de 6 à 10 %, aux meilleurs. On peut même prévoir des augmentations de 15 % pour les plus jeunes. » Les grilles de compétence ainsi constituées doivent être communiquées aux collaborateurs, car il est important qu’ils sachent sur quels leviers mettre l’accent s’ils veulent progresser en maîtrise de leur métier et en rémunération.

TÉmoignage

Karine Julien, directrice des ressources humaines de la société SFD, réseau de distribution de SFR « Augmenter le fixe, c’est donner un signe fort de reconnaissance » Une fois les entretiens annuels d’évaluation terminés, la direction de SFD décide des augmentations du fixe. Des comités de salaire sont organisés, dans lesquels se réunissent les directeurs de région et les responsables de magasins. « Nous échangeons nos avis sur la base d’une grille de compétences. En cas de désaccord, un représentant du service des ressources humaines est là pour arbitrer. » Les critères dominants chez SFD ? « Les compétences, le comportement et le potentiel, répond Karine Julien. La performance, elle, est rétribuée par la rémunération variable. » Chaque poste est évalué selon divers critères et un degré de maîtrise. Pour un même poste, il peut y avoir de 5 à 9 % d’écart entre le salaire mini et le salaire maxi. « Un tiers de nos collaborateurs a moins d’un an d’ancienneté et passe à travers l’augmentation ; un autre tiers n’obtient rien et le dernier tiers bénéficie d’une augmentation de 3 à 7 %, les plus jeunes bénéficiant des plus fortes hausses. Toute la difficulté est d’expliquer chaque décision. Un collaborateur privé d’augmentation l’acceptera si cette décision est clairement argumentée. »