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Quelle rémunération adopter en période de crise?

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Si votre entreprise est touchée de plein fouet par la crise économique, attention à ce que vos commerciaux n'en soient pas les principales victimes. Pour éviter que cela arrive, vous avez peut-être intérêt à revoir votre politique de rémunération. Voici plusieurs scénarios à adopter pour rémunérer vos commerciaux, en fonction du degré des difficultés que traverse entreprise.

1. Revoir les objectifs commerciaux à la baisse

Si la baisse d'activité que rencontre votre entreprise est temporaire, vous avez tout intérêt à réduire raisonnablement les objectifs de vente de vos commerciaux, sur une période déterminée à l'avance, pour qu'ils collent avec la réalité du marché. Autrement, vos collaborateurs risquent de déserter leur poste, juste avant la reprise d'activité. Grâce à cette baisse d'objectifs, leur salaire peut rester sensiblement identique à celui d'avant-crise, à condition bien sûr qu'ils maintiennent leur niveau d'effort. Pour ce faire, vous avez le choix de diminuer leurs objectifs quantitatifs (leur volume de chiffre d'affaires notamment) ou le seuil de déclenchement du bonus. Par exemple, si à l'heure actuelle, ils reçoivent un bonus de 10 000 euros dès lors qu'ils remplissent 100 % de leurs objectifs, rien ne vous empêche de porter ce seuil d'atteinte à 90 % durant un court laps de temps. Si votre entreprise dispose de plusieurs cordes à son arc, c'est-à-dire si elle opère sur plusieurs marchés, à vous d'ajuster les objectifs par branche d'activité selon les difficultés rencontrées par les équipes en place.

@ SCANRAIL - FOTOLIA

2. Adjoindre un bonus «qualité»

Si vos équipes commerciales sont rémunérées avec un système de commissionnement en fonction du chiffre d'affaires, toute baisse d'activité va sensiblement diminuer leur rémunération variable, pour un temps de travail inchangé. Pour ne pas les démotiver, leur proposer une enveloppe bonus conditionnée par la réalisation de nouveaux objectifs, plus qualitatifs, peut être envisagé. Encore faut-il que l'estimation de cette baisse d'activité n'excède pas un an, au risque de coûter trop cher à l'entreprise. Par exemple, vous pouvez prévoir de leur accorder ce bonus en contrepartie d'un minimum d'affaires signées et/ou d'un nombre de visites-prospects par semaine et/ou du maintien de leurs marges, voire en fonction du taux de fidélité de leurs clients. Idéalement, le montant de cette enveloppe doit venir pallier une partie de la baisse de salaire subie par vos commerciaux.

Pour vendre ce projet à votre hiérarchie, n'hésitez pas à faire remonter les informations qui proviennent de la base, notamment si un ou plusieurs de vos meilleurs éléments sont en proie au doute et hésitent à rester fidèles à l'entreprise. Illustrez vos propos par des tableaux chiffrés, qui attestent de leur baisse de revenus et des conséquences encore plus dommageables pour l'entreprise s'ils venaient à passer à l'acte.

3. Opter pour une politique personnalisée

Si votre entreprise traverse des difficultés qui, selon la conjoncture de son secteur d'activité, peuvent durer deux ans et plus, une approche globale de bonus pour l'ensemble de votre force de vente risque de ne pas être économiquement viable et d'être, à juste titre, rejetée par la direction. Une politique de rémunération adaptée à chaque profil est alors préférable. Elle consiste à favoriser davantage vos commerciaux-clés, avec tous les risques que cela comporte en termes de perte de motivation pour les autres. Il s'agit dès lors d'adapter les objectifs et/ou d'allouer une enveloppe bonus temporaire pour vos meilleurs éléments. D'une manière générale, augmenter le salaire fixe pour compenser la baisse du variable de vos commerciaux n'est pas la meilleure décision à prendre. Outre son coût additionnel pour l'entreprise, cette solution peut, lorsque l'activité reprend son niveau d'avant-crise, freiner leur motivation si la part variable est devenue moins importante. Rappelons que le fixe a vocation à rémunérer les compétences, le variable à récompenser la performance. La partie variable doit donc rester un des piliers de la rémunération commerciale.

Thierry Magin

Thierry Magin

L'expert

Thierry Magin est directeur associé de MCR groupe, société de conseil en stratégie de rémunération et performance du capital humain.

4. Repenser intégralement sa grille de rémunération

Si la crise que vous traversez s'apparente plutôt à une mutation profonde de votre coeur d'activité, refondre le système de rémunération de vos commerciaux devient indispensable. Peut-être devrez-vous aller jusqu'à repenser le profil des collaborateurs dont vous avez besoin pour la commercialisation de vos produits/services, en préférant, par exemple, des candidats plus qualifiés si votre activité nécessite une expertise plus poussée. Cela sous-entend de les intéresser par un fixe plus important et par un variable qui, pour avoir l'effet escompté, devra représenter entre 15 et 30 % du salaire global. Changer intégralement la grille de rémunération des commerciaux ne peut se faire de manière brutale, sans provoquer un mécontentement quasi général. La solution: débuter par un pilote sur une agence, voire sur une région, ou ne la rendre applicable, dans un premier temps, qu'aux nouveaux entrants; avant de la généraliser à l'ensemble de la force de vente. Leur garantir un salaire au moins égal à 80 % de celui qu'ils touchaient avec le système de rémunération précédant durant une période donnée, peut également être un moyen de lever leur résistance au changement.

5. Modifier ses critères de performance

Lorsque l'entreprise rencontre une crise sévère, il convient de s'interroger quant à la pertinence des critères de performance utilisés pour calculer la rémunération de ses équipes. Se concentrer uniquement sur le chiffre d'affaires réalisé pour rémunérer vos commerciaux n'est peut-être pas forcément la formule la plus avantageuse. Imaginons le cas d'une entreprise qui commercialise des produits alimentaires qui, pour faire face à la hausse du prix des matières premières nécessaires à la fabrication, augmente d'autant ses tarifs. Dès lors, en ne prenant en compte que le chiffre d'affaires réalisé par le commercial et non la marge dégagée sur chaque vente réalisée, cette société se verrait contrainte de leur régler un salaire supérieur, sans que ces derniers aient accru leurs efforts de vente.

A vous de réfléchir à des critères qui conviennent à l'activité dans laquelle vous évoluez et au contexte du marché. Face à ces bouleversements du marché, il se peut aussi que l'acte de vente lui-même soit modifié et nécessite, désormais, la présence d'un ingénieur et/ou d'un technicien au côté du commercial. Dans ce cas, répartir la commission entre les différents acteurs ayant permis la vente est alors envisageable. De quoi renforcer la cohésion et l'esprit d'équipe, tout en apportant une haute expertise au client. Une stratégie doublement payante.