Quels critères de découpage retenir ?

Les visites “poignée de main” ne peuvent plus constituer une politique commerciale digne de ce nom ! » Si Jean-Michel Prat, consultant manager à la Cegos, cabinet de conseil en formation, énonce un jugement aussi tranché, c’est qu’à ses yeux, on ne peut plus simplement demander à ses commerciaux de multiplier les visites clients en faisant l’impasse sur une véritable stratégie de zones commerciales. Et tous de sonner le glas du classique découpage géographique, jugé injuste – car certaines zones ont plus de potentiel que d’autres – et surtout un peu trop simpliste. « La répartition des commerciaux par département ou région ne correspond pas à une stratégie très élaborée, estime Francis Kaufmann, directeur associé de CAA, cabinet de conseil et de formation en développement commercial. On ne peut donc pas en attendre des résultats exceptionnels ! » Inefficace, le découpage géographique ? « C’est surtout improductif, assure Jean-Michel Prat. Si vous vendez des produits de cardiologie, il est inutile d’envoyer des vendeurs dans les campagnes, les cardiologues étant principalement installés dans les grandes villes. » Un constat de bon sens : la répartition des commerciaux par zones géographiques ne doit pas être un moyen mais une finalité, qui tient compte de contraintes en termes de temps et d’espace. Rien de plus.

Segmenter par produits

« Si l’on souhaite que sa force de vente propose indifféremment tous les produits du catalogue à tous les clients, un découpage géographique suffit, estime Thierry Gordillo, consultant en marketing et management commercial chez Demos, société de conseil en formation. En revanche, si l’on souhaite proposer une offre adaptée à chaque client – ce qui est bien plus efficace – alors il faut opter pour un découpage par produits. » Ce type de segmentation permet de disposer de vendeurs très compétents sur des domaines précis. « Un commercial qui a l’habitude de ne vendre que des imprimantes sera beaucoup plus efficace car il connaît parfaitement les attentes de ses clients », assure Francis Kaufmann. « Le problème, c’est qu’il faut alors autant de commerciaux qu’il y a de produits à vendre, ce qui peut poser un problème en terme de gestion de la relation client, si une entreprise achète différents produits », ajoute Jacques Inizan, directeur de Co-management, société de conseil en management appliqué à la fonction commerciale. Le découpage par produits est donc plutôt à réserver aux équipements à fort contenu technologique ou industriel, qui nécessitent un savoir-faire particulier, et donc des spécialistes.L’autre segmentation possible tient compte de la taille et du potentiel des clients. « On ne consacrera pas la même énergie et les mêmes attentions à un grand compte, avec lequel on réalise une part très importante de son chiffre d’affaires, qu’à une PME qui n’achète qu’occasionnellement de petites quantités », explique Francis Kaufmann (CAA). Une analyse partagée par Frédéric Dussart, p-dg d’EMC2, spécialiste des infrastructures de stockage d’informations, lorsqu’il explique que la bonne segmentation tient compte des habitudes d’achat des clients : « Chez nous, l’ingénieur commercial chargé d’Airbus n’a que ce client et il se déplace sur les différents sites du constructeur aérien. A contrario, certains vendeurs ont jusqu’à quarante clients, parce qu’il s’agit de petites structures qui génèrent, au global, un volume équivalent de chiffre d’affaires. » « La question à se poser, c’est où sont mes clients et quel est leur potentiel commercial ?, explique étienne Basse, consultant manager à la Cegos. Aujourd’hui, le marché est très concurrentiel, il est donc nécessaire de cibler ses clients pour leur apporter les réponses adaptées : des visites pour les clients à fort potentiel, une relation à distance via des télévendeurs pour des produits à l’achat peu impliquant, etc. » C’est avec ce type de réflexion stratégique que l’on optimise la répartition de ses vendeurs, qui ne se déplacent sur le terrain que lorsque des débouchés concrets sont identifiés.

Avis d’expert

Laurent Matringe, directeur général de BEA Systems, éditeur de logiciels
« La proximité physique ne vaut pas la proximité intellectuelle »

Chez BEA Systems, les quelque soixante commerciaux sont répartis par marchés : télécommunications, services financiers, administration publique, grande distribution, etc. Une approche verticale qui s’impose naturellement pour Laurent Matringe. « La proximité physique ne vaut pas la proximité intellectuelle. Tous les acteursde l’assurance, par exemple, ont des problématiques communes et nous pouvons donc leur apporter des solutions appropriées. Un commercial spécialisé gagne en efficacité et en crédibilité car il maîtrise parfaitement les caractéristiques du métier et peut proposer bon nombre de solutions complètes. » Pour Laurent Matringe, la répartition géographique des commerciaux n’a pas de sens. « Notre organisation spécifique, appliquée dans l’ensemble du groupe depuis son origine, est importante car elle nous permet de conserver une longueur d’avance sur des concurrents qui ne l’ont pas adoptée et qui y réfléchissent sérieusement, tant son efficacité est prouvée tous les jours ! »