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REUSSIR la fusion de deux forces de vente

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La croissance externe accompagne depuis toujours le développement des sociétés. Dans un tel cas, la fusion de deux forces de vente est loin d'être anodine. Peurs, résistance, bouleversement des habitudes peuvent mettre à mal ce projet. Pourtant, il est possible de réunir deux forces de vente sans faire fuir les meilleurs commerciaux et sans perdre de clients. Voici plusieurs pistes de réflexion.

«Ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait !» A sa manière, l'écrivain américain Mark Twain résume assez finement nombre de fusions de forces de vente. Sinon, comment expliquer que des commerciaux, après des années de concurrence, puissent à présent travailler ensemble ? Il faut avoir un jour vécu cette situation pour bien en comprendre les difficultés et appréhender les résistances au changement inévitable qu'engendre une fusion. Un leader qui doit travailler avec son challenger, une société familiale qui entre dans un grand groupe capitalistique, une société de vente de produits qui se rapproche d'une autre commercialisant des services, un acteur avec une politique commerciale agressive qui s'allie avec un autre privilégiant la fidélisation de ses clients... La liste des oppositions est infinie et pourtant, dans les faits, la fusion entre ces différentes équipes commerciales fonctionne la plupart du temps. Un miracle ? Certainement pas. «Ce n'est pas le fruit du hasard si une fusion réussit et une autre échoue, mais le résultat du suivi rigoureux de process», prévient Eric Matarasso, directeur associé de Quatre Vents, une agence de communication RH. Une mise en garde d'autant plus nécessaire que les échecs sont nombreux et sont immédiatement sanctionnés par le départ des meilleurs commerciaux et un effondrement logique du chiffre d'affaires. A n'en pas douter, le directeur commercial doit appréhender la fusion de deux forces de vente comme une situation de crise et la gérer en tant que telle. Hélène Lacroix-Sablayrolles, experte en conduite du changement en entreprise et directrice générale du cabinet Lacroix Sablayrolles, n'hésite pas à qualifier la situation de traumatisante pour un commercial qui doit revoir ses habitudes à l'occasion d'une fusion des équipes. «Du jour au lendemain, tout son univers change que ce soit au niveau des produits qu'il vend, de sa rémunération, ou même du territoire sur lequel il évolue. » De quoi entraîner une vive opposition entre les membres de la nouvelle entité commerciale recomposée et un découragement des équipes sans oublier une perte de sens pour les commerciaux. Pour Bruno Wilkowsky, consultant au sein du cabinet de formation Orsys, «la fusion et l'intégration d'une nouvelle équipe dans une organisation est un changement structurel lourd qui suscite rapidement des craintes voire des peurs, accompagnées de leurs comportements associés, plus ou moins négatifs : scepticisme, doutes, attentisme, hostilité, acceptation partielle...» Voici donc les étapes à suivre pour mettre toutes les chances de votre côté dans le cadre d'un rapprochement de plusieurs équipes commerciales.

1 Agir vite pour ne pas laisser de doutes s'installer au sein des deux forces de vente

Face aux craintes et aux peurs suscitées par la fusion, le rôle du directeur commercial est déterminant. Plus que jamais, celui-ci doit prendre de vitesse les doutes de ses commerciaux. «Il ne faut pas les laisser dans une situation floue et incertaine qui aura pour conséquence de les démotiver», précise Fanny Potier, consultante au sein du cabinet de conseil Towers Perrin. Ainsi, maintenir en parallèle les deux forces de vente trop longtemps risque de semer le doute et l'incertitude. «Les commerciaux risquent de sentir un flottement dans la stratégie de la direction et perdre confiance dans la société», constate Eric Matarasso, de Quatre vents, qui insiste sur le fait que le directeur commercial doit mener une véritable course contre la montre. L'erreur courante est de maintenir trop longtemps deux systèmes avec des salaires, des primes ou des rémunérations différentes selon les équipes. Le risque est alors de créer des jalousies et des incompréhensions de part et d'autre qui nuiront à la fusion. Pour Fanny Potier, le système de rémunération, moteur de la motivation, doit donc être revu le plus vite possible. Ne pas perdre de temps est aussi salutaire pour les clients qui peuvent légitimement s'interroger sur l'avenir des deux sociétés avec lesquelles ils travaillaient auparavant.

Le meilleur moyen de gagner du temps est de pouvoir annoncer sa stratégie au moment même de la fusion. Ce qui suppose que le directeur commercial doit s'y être préparé en amont. Définition des objectifs, des territoires, des gammes à vendre, de la rémunération...

« Il faut que l'échéancier soit connu et surtout respecté afin de donner des perspectives à chacun, faute de quoi la confiance s'effrite. »Gilles Mounissens, directeur associé de CAA

« Il faut que l'échéancier soit connu et surtout respecté afin de donner des perspectives à chacun, faute de quoi la confiance s'effrite. »Gilles Mounissens, directeur associé de CAA

 

Laisser de côté le participatif dans le processus de fusion

Tout doit être prêt au moment où le directeur commercial annonce à ses troupes le rachat d'une société. Comment rassurer ses commerciaux si, au moment de la fusion, leur patron ne connaît toujours pas son projet ? Le directeur commercial doit donc savoir, par exemple, quelle sera la nature de l'offre qui va émaner du rapprochement des deux sociétés et quelle sera la cible de cette nouvelle entité. Il pourra ainsi dessiner plus facilement les contours de la nouvelle force de vente. Mais attention à ne pas regarder uniquement l'aspect financier. «Les directions générales, qui ne perdent pas de vue l'aspect économique de la fusion, vont avoir tendance à rogner sur les acquis, ce qui risque de démotiver les commerciaux, prévient Gilles Mounissens, directeur associé de CAA. Pourtant, il est difficile d'annoncer vouloir être plus fort, partir conquérir le monde grâce à cette fusion et, dans le même temps, demander aux équipes de réaliser des économies de bouts déficelle en revoyant à la baisse le remboursement des frais kilométriques, par exemple. En période de fusion, mieux vaut éviter ce travail de sape alors que, dans le même temps, vous allez tout faire pour remettre en selle tous les commerciaux. »

Cette manière de procéder est finalement peu démocratique puisque le directeur commercial ne peut mener ce travail de réflexion avec ses équipes. La nécessité de garder secret le projet de fusion étant prédominante. Mais dans une telle situation, le temps manque pour tenir compte des desiderata de chacun. «Même si le participatif est à la mode aujourd'hui, ce n'est pas la méthode à appliquer en cas de fusion, reconnaît Gilles Mounissens de CAA. «C'est très agréable humainement, mais les commerciaux peuvent en déduire que la direction commerciale ne sait pas où elle va. Cela peut donc créer des incertitudes ou de la peur». Et une frustration encore plus grande si les souhaits des commerciaux ne sont pas tous exaucés. Et comment pourraient-ils l'être puisque vous allez devoir trouver un consensus entre des systèmes qui fonctionnaient hier de manière différente et qui doivent à présent travailler à l'unisson. Le processus de fusion de deux équipes est donc tout sauf démocratique !

2 Informer les commerciaux et les clients

Pour faire adhérer deux forces de vente à un projet de fusion, il est essentiel que les commerciaux comprennent les raisons de ce rachat d'entreprise et l'intérêt pour eux de la fusion des deux forces de vente. Le manager doit donc prendre le temps d'expliquer tout cela en détail à ses équipes. Cette démarche de communication est déterminante. « Le pire que l'on puisse commettre, avant, pendant et après une fusion, c'est de laisser les équipes commerciales dans l'ignorance des enjeux, des conséquences sur l'organisation, des modifications de leurs missions, assure Bruno Wilkowsky d'Orsys. Cette ignorance provoquera inévitablement de fortes peurs liées au manque de vision sur l'avenir, inconnue insupportable pour tout individu. »

En quoi ce projet permettra-t-il de conquérir de nouvelles parts de marché ? Comment placera-t-il l'entreprise en situation de force par rapport à la concurrence ? Des questions parmi d'autres sur lesquelles vous devez apporter des réponses. Cette phase de communication est d'autant plus importante que les décisions concernant la fusion auront été prises sans concertation avec les commerciaux. Des réunions en face à face peuvent ainsi être proposées pour les commerciaux.

« Il s'agit ici de s'appuyer sur les principes fondamentaux du management '.privilégier les échanges individuels, complétés éventuellement de travaux en petits groupes de 3-4 personnes», précise Bruno Wilkowsky. Il s'agit de comprendre les attentes et besoins de chacun, de dissiper les malentendus, de démontrer les bénéfices collectifs et individuels, d'expliquer comment chacun trouvera sa place au sein de la nouvelle organisation. Pour Hélène Lacroix-Sablayrolles : « Au moment d'une fusion, il y a une nécessité de permettre aux commerciaux d'exprimer ce qu'ils ont sur le coeur pour que chacun puisse avancer. »

« Le pire que l'on puisse commettre, c'est de laisser les équipes dans l'ignorance des enjeux et des modifications de leurs missions. » Bruno Wilkowsky, consultant dans le cabinet Orsys

« Le pire que l'on puisse commettre, c'est de laisser les équipes dans l'ignorance des enjeux et des modifications de leurs missions. » Bruno Wilkowsky, consultant dans le cabinet Orsys

 

Prouver rapidement la viabilité du projet

Pour Didier Bonfils, directeur associé du cabinet Altaïr Conseil, spécialisé en conduite du changement, «les commerciaux ont généralement besoin d'être convaincus par les ambitions et le projet d'entreprise. Il faut donc énormément communiquer sur la viabilité du projet et sur des thématiques qui les impactent directement comme les objectifs commerciaux, l'organisation ou l'affectation des portefeuilles clients. » Une stratégie n'est bonne que si elle est partagée et comprise. Dans le cas contraire, elle sera, au mieux, mal appliquée, au pire, elle entraînera la fuite des meilleurs commerciaux.

Ne pas oublier aussi que l'objectif final est de rendre chaque commercial acteur de la mise en oeuvre de la fusion. Pour sa part, le client doit être convaincu que son interlocuteur croit en ce nouveau projet. Lui aussi a besoin d'être rassuré. Et parce que vous aurez pris le temps d'expliquer les enjeux à vos commerciaux, ils seront d'autant plus capables d'expliquer, à leur tour, le projet à leurs clients. Pour autant, veillez à préparer différents documents pour les aider. N'hésitez pas aussi à vous adresser directement à vos clients par e-mail afin de commencer à les informer de la fusion et de ne pas les laisser dans l'ignorance en attendant la visite du commercial. « Les fusions s'accompagnent souvent d'une baisse du chiffre d'affaires des sociétés concernées notamment parce que les relations avec les clients sont perturbées et aussi en raison de l'opportunisme des concurrents. Autant prendre les devants et informer ses clients sur les changements à venir», précise Laurent Tylski, directeur général d'Acteo Consulting, cabinet de conseil en management. Cette communication doit non seulement expliquer les tenants et les aboutissants de la fusion, mais plus que tout, cette nouvelle stratégie doit s'inscrire dans un calendrier et un projet clair et précis. « Il faut que les différentes étapes soient bien annoncées et surtout respectées afin de donner des perspectives à chacun. Difficile de travailler sans une visibilité à court et moyen termes », explique Gilles Mounissens de CAA. Mais plus que tout, ce calendrier doit être respecté afin de prouver la viabilité du projet nouvellement présenté. Ces étapes seront au besoin relayées via des outils de type Intranet, newsletter, livret reprenant les points importants de la fusion.

3 Le directeur commercial doit être capable de se remettre en question

Pour mener à bien le chantier d'une fusion, le directeur commercial doit demander un maximum d'informations à sa hiérarchie afin de disposer d'une vue la plus large possible. « Pourquoi ne pas demander un audit des deux sociétés afin de dresser un état des lieux des modes d'organisation, des comportements, des forces et faiblesses de chacun ? », s'interroge Fanny Potier consultant au sein du cabinet Towers Perrin. Un audit qui doit être impartial. Il doit aussi offrir la possibilité de mesurer la satisfaction des clients des deux sociétés face à deux modes de fonctionnement différents, par exemple. Quitte à remettre à plat toute l'organisation, autant éviter de reproduire les erreurs du passé. Les commerciaux seront d'autant plus à l M ' Eaise avec ce nouveau système qu'il apportera des solutions concrètes à leurs problèmes quotidiens et ne se résumera pas à un empilement de mesures provenant de deux manières de faire. « Le directeur commercial veillera par ailleurs à accepter de se remettre en cause lui-même », explique Hélène Lacroix-Sablayrolles.

Etre dans une logique de fusion

Ce n'est pas parce que c'est sa société qui rachète que les pratiques commerciales de la société d'en face sont forcément moins bonnes. Il doit concevoir que de bons systèmes existent aussi en face. En cela, il sera dans une logique de fusion et non d'absorption. L'idée n'étant pas tant d'imposer son modèle à l'autre force de vente, mais de prendre le meilleur des d e eux pour construire un troisième modèle. L'intégration des deux équipes se fera d'autant plus simplement que les hommes auront l'impression d'être valorisés.

4 S'appuyer sur le middle management pour faire passer les messages

Dans le contexte d'une fusion des forces de vente, le middle management doit constituer un relais essentiel à vos messages. Encore devez vous penser à l'impliquer pleinement dans le projet de fusion. «Autant le directeur commercial, dans cette situation, doit être très communicant, savoir arrondir les angles, être diplomatique, autant les membres du middle management doivent être de parfaits exécutants. Ils doivent donc en tout premier lieu être persuadés du bien-fondé de la nouvelle stratégie », constate Hélène LacroixSablayrolles.

De la discrimination positive

Pour cela, le directeur commercial doit pouvoir rassembler ses managers des différentes entités. Pour Gilles Mounissens, de CAA, « il ne faut pas hésiter à faire de la discrimination positive. La réussite de la fusion passe aussi par l'intégration du middle management des deux sociétés. Si le directeur commercial ne prend pas soin aussi d'intégrer ou de nommer à des postes à responsabilités des managers issus de la société rachetée, la fusion se fera beaucoup plus laborieusement. »

5 Créer des situations et des événements fédérateurs

Il est indispensable de réunir géographiquement les deux forces de vente dans un même lieu. «J'ai le souvenir des équipes commerciales appartenant à deux SSII qui cohabitaient dans deux immeubles côte à côte. Malgré la proximité, ces commerciaux n'ont jamais pu se sentir membres d'une seule communauté d'intérêt. Et, sans surprise, la fusion a été un échec, se rappelle Eric Matarasso qui ajoute : « C'est un peu comme si un couple marié faisait chambre à part, histoire de se donner le temps de se connaître !»

Ouvrir la convention à tous les collaborateurs

Dans le même ordre d'idée, favorisant les rapprochements, la convention ou le kick off reste un moment fort et fédérateur. A condition toutefois que les éléments anxiogènes aient été traités au préalable par le management, avertit Gilles Mounissens, de CAA. Sinon, les sujets de discorde seront toujours au centre des débats de vos équipes réunies pourtant dans un cadre festif... « L'idéal n'est pas de faire une convention uniquement avec les forces de vente mais au contraire de l'ouvrir à l'ensemble des services de l'entreprise, c'est même le moment ou jamais de réunir ainsi tous les collaborateurs. » La convention doit également être la plus participative possible en misant sur des ateliers de travail qui vont pousser les membres des différentes sociétés à se rapprocher.

Pour Eric Matarasso, de Quatre vents, «il est indispensable de rendre les commerciaux acteurs avec des thèmes de travail très concrets. L'idée étant de leur permettre de commencer à imaginer un avenir commun». Tout en gardant à l'esprit qu'on ne fusionne pas deux cultures. Toute fusion doit faire émerger une nouvelle culture issue des deux sociétés. «

La convention peut aussi être l'occasion pour chaque équipe d'expliquer son passé, son histoire», estime Hélène Lacroix-Sablayrolles. Enfin, la convention doit permettre de mobiliser les équipes commerciales contre un ennemi commun. «Se concentrer sur un concurrent va permettre de développer un objectif commun, de la solidarité et faire oublier aux équipes nouvellement réunies qu'elles étaient elles-mêmes hier des concurrentes. Vous devez tout faire pour éviter que l'ennemi ne soit en interne».

« Une fusion réussie est le résultat du suivi rigoureux de process. » Eric Matarasso, directeur associé de Quatre Vents

« Une fusion réussie est le résultat du suivi rigoureux de process. » Eric Matarasso, directeur associé de Quatre Vents

6 Compléter l'intégration des équipes par une phase de formation

Vous ne pouvez pas passer à côté d'un volet formation si vous voulez vraiment assurer la réussite de la fusion. Généralement, celle-ci s'accompagne d'un changement de stratégie qui verra le commercial, par exemple, vendre deux gammes au lieu d'une, disposer d'un nouveau territoire et peut-être aussi devoir appliquer une nouvelle méthode de vente. Autant dire que pour accompagner tous ces changements, il est nécessaire de mettre en place un intense programme de formation.

Chaque force de vente apporte des enseignements

Celui-ci permettra, par exemple, d'apporter des argumentaires produits aux commerciaux pour les aider à mieux vendre les nouvelles références. « Il est difficile pour des commerciaux de vendre la gamme de produits de la société rachetée s'ils ne perçoivent pas les avantages que ces nouvelles solutions peuvent apporter à leurs clients », met en garde Laurent Tylski, d'Acteo Consulting. En percevant les qualités propres de ce produit, ils concevront ainsi toute l'utilité de la fusion. Cela deviendra concret et donnera du sens au rapprochement des forces de vente ». Ils ne percevront plus alors la fusion comme une stratégie simplement financière ou permettant de réaliser des économies d'échelle, mais réellement comme un plus qu'ils pourront à leur tour «vendre» à leurs clients. Mais pour Laurent Tylski, la formation ne doit pas être uniquement axée sur les produits. Elle doit aussi concerner les techniques de vente. « Chaque entreprise a sa façon de vendre. Le challenger n'aura pas la même façon d'aborder le marché que le leader. Il y a forcément des enseignements à tirer dans chacune des forces de vente. Les mettre en avant va accentuer le travail de prise de conscience de la fusion. » En mettant à niveau l'ensemble des vendeurs, en leur faisant prendre conscience des bonnes pratiques qui existent au sein de chaque structure, vous les aidez à travailler ensemble, développant ainsi leurs compétences et donc leur efficacité commerciale. Sans oublier qu'un vendeur qui vend mieux est un vendeur heureux. Qui sera d'autant plus prêt à accepter la fusion...

 

Brocade mise sur la rapidité pour intégrer ses nouvelles équipes

Anticiper la fusion. Voilà la recette de Régis Harault, dg France de Brocade, à chaque rachat de société. Ses ingrédients ? Un plan d'actions commerciales clair et un système de parrainage bien rodé.

La décision de Brocade de racheter, en décembre 2007, Mac Data, son concurrent direct sur le marché du stockage de réseau (SAN), ou Foundry Networks, un an plus tard, sur un nouveau segment de marché, n'a pas été une initiative française. Mais une opération mondiale. Néanmoins, pour le nouveau dg France, Régis Harault, anciennement commercial grand compte Europe du Sud pour Brocade, pas question de se laisser prendre de vitesse par ces rachats. «A chaque fois, j'ai veillé à être fin prêt au moment de l'annonce publique, se rappelle Régis Harault. On ne peut pas se permettre d'accueillir une nouvelle équipe sans lui expliquer très rapidement quelles seront ses missions, ses objectifs et ses territoires, ou encore sa rémunération.» Et d'ajouter : «Il faut absolument éviter de laisser le commercial dans le flou, sinon vous risquez de le démobiliser. Or je voulais garder intactes les forces de vente de Mac Data ou de Foundry Networks. Pour cela, je devais leur donner une vision à court, moyen et long termes. »

Ainsi, dès l'annonce du rachat de Foundry Networks, les vendeurs ont été rassemblés pour un séminaire de trois jours avec les équipes commerciales Brocade Europe du Sud. L'objectif ? Leur donner une vision claire de la société et surtout faire naître un sentiment d'équipe. «Bien sûr, ce passage en force ne saurait fonctionner sans quelques ajustements au cas par cas. Mais au moins, le plan est fixé et les commerciaux nouvellement intégrés savent très vite de quoi il sera question. Et pour le client, c'est la même chose, il doit savoir ce qui va changer pour lui», juge Régis Harault.

 

Des commerciaux multigammes

Sur le papier, le projet est simple : intégrer, pour chaque commercial, le produit de l'autre société dans son catalogue afin d'apporter un ensemble de solutions aux clients. Pour Mac Data, cette montée en puissance s'est accompagnée d'un programme de formation. Par ailleurs, Régis Harault a veillé à développer une réelle synergie entre les équipes. Le système se veut, en effet, donnant-donnant. Ainsi, un commercial de Mac Data a détaillé le discours commercial pour vendre ses produits et un commercial Brocade a fait de même sur sa gamme qu'il vendait jusqu'à présent. Enfin, l'entreprise a développé des outils en interne, pour que les commerciaux puissent appréhender dans les meilleures conditions les spécificités de chaque produit. Concernant Foundry Networks, les différences sont plus grandes, car le domaine d'activité n'est pas le même, en l'occurrence des réseaux de communication IP Dès lors, difficile de transformer, en peu de temps, les commerciaux Brocade en spécialistes réseaux IP «S'il s'agit de réaliser des économies en mutualisant nos forces commerciales, pas question non plus de perdre notre crédibilité face aux clients ou prospects » , assure Régis Harault. La solution ? Chaque client est suivi par deux personnes : dans un premier temps, un commercial généraliste est chargé d'identifier les besoins du prospect ou client, ce commercial est aujourd'hui capable d'avoir une vision à 360 ° des gammes Brocade. Mais lorsqu'il s'agit d'aller plus en avant dans le projet, intervient alors un vendeur spécialisé soit en SAN (il est alors issu de Brocade ou de Mac Data), soit en IP (le commercial est un ancien de Foundry Networks). «Il est clair qu'avec le temps, chaque vendeur, aujourd'hui spécialiste sur un marché, deviendra aussi compétent sur un deuxième segment. »

Une nouvelle culture d'entreprise

Et pour que l'intégration se passe au mieux, Brocade a mis en place un système de parrainage. Ainsi, un collaborateur au sein de Brocade est chargé de suivre le nouvel arrivant. Ses missions ? Accueillir la personne, lui faire visiter les locaux, le présenter à l'ensemble des salariés, et l'accompagner en rendez-vous clientèle. Tout est fait pour le commercial de l'ancienne entité fasse rapidement partie de cette nouvelle équipe. Mais attention, pas question non plus d'effacer une culture au profit d'une autre. «Il est faux de croire que c'est l'entreprise qui rachète qui impose sa culture... je pense qu'inévitablement, il y a naissance d'une nouvelle culture», explique le dg de Brocade, qui souligne que le rachat de Foundry Networks a beaucoup apporté au géant américain. Ainsi, avec 85 % de parts de marché sur son secteur, Brocade dispose d'une culture de leader. «Nous sommes donc confiants et agressifs sur chaque dossier.» A contrario, Foundry Networks, avec seulement 3 % de parts de marché sur l'activité IP, est beaucoup plus dans une culture de challenger : il doit réfléchir sur les clients qu'il souhaite avoir. Chaque dossier est donc passé au crible. « Cette méthode de travail nous incite à étudier désormais chaque dossier afin de ne pas nous disperser inutilement. Ces réunions «go- no go" sont nouvelles pour nous. Elles nous obligent à connaître parfaitement les demandes des prospects. »

La stratégie de Brocade semble efficace. Ainsi, le chiffre d'affaires ne s'est pas écroulé après le rachat de Mac Data en 2007, mais a connu une belle croissance puisqu'il a été multiplié par un peu plus de double en 2008. Le succès est également au rendez-vous pour Foundry Networks : alors que les principaux leaders sur l'activité IP affichent une baisse de 30 % pour 2009, la société a réussi à maintenir, sur ce segment, le même niveau du chiffre d'affaires. Quant aux commerciaux, excepté le dg de Mac Data qui n'a pas souhaité poursuivre l'aventure, Régis Harault ne compte aucun départ. Il faut dire que le directeur général joue la carte de la proximité en ayant, pour le moment, aucun middle management. Tous ses commerciaux sont donc ses N-1. Même le dg France de Foundry Networks qui est redevenu commercial terrain auprès de 20 comptes-clés. «J'ai spécialement créé cette fonction afin de mettre à profit sa connaissance sur sa gamme de produits et n 'hésite pas à le consulter», confie Régis Harault. Toutefois, avec une force de vente qui ne cesse de grossir, il souhaite, dans les mois à venir, se reposer sur un middle management. Mais pas de passe-droit. Chacun devra faire ses preuves ! «Pas question de respecter une quelconque parité entre les sociétés rachetées. Pour moi, ils sont désormais tous des commerciaux Brocade. »

« Avec une fusion, naît une nouvelle culture d'entreprise. » Régis Harault, directeur général de Brocade France

« Avec une fusion, naît une nouvelle culture d'entreprise. » Régis Harault, directeur général de Brocade France

Repères

Brocade
Activité
Solution de stockage réseau
CA 2008 monde
1,5 milliard de dollars
Effectif France
47 salariés
Force de vente
20 commerciaux vente avant-vente

Points forts

- Le plan d'action commerciale a été préparé en amont de l'annonce de la fusion et de l'accueil des équipes.
- Brocade a défini une stratégie commerciale claire afin de permettre aux différents commerciaux d'avoir une réelle visibilité de la nouvelle société.
La montée en gamme s'est faite progressivement afin de prendre le temps de former la force de vente.

Deya prend son temps pour réussir le mariage de ses forces de vente

Rassurer et prendre le temps ! En deux mots, la méthode qui a permis à ce spécialiste en huisserie pour le bâtiment de réussir la fusion de ses équipes. Ainsi les nouveaux commerciaux montent en puissance.

L'avantage lorsque l'on rachète des entreprises régulièrement, c'est que l'on développe un certain savoir-faire en matière de fusion des équipes. Et avec trois entreprises rachetées en quatre ans, le groupe Deya, spécialisé en huisserie pour le bâtiment, semble avoir trouvé sa méthode, presque sa marque de fabrique, que l'on peut résumer en quelques mots : rassurer et prendre le temps. Que ce soit avec Blocfer en 2004, qui pesait un tiers de son chiffre d'affaires, ou, plus récemment, avec Kazed, son concurrent frontal, mieux placé en termes de parts de marché, le process d'intégration des commerciaux au sein de la force de vente Deya reste inchangé.

Première étape : rassurer les équipes commerciales de l'entreprise rachetée. Ainsi, le message transmis aux commerciaux dès l'annonce du rachat se veut rassurant et simple : ne changez rien ! « C'est le message que je fais passer d'entrée de jeu, explique Cyril Prévost, le directeur général de Deya pour qui il est important, à ce stade, que les commerciaux continuent à travailler comme avant le rachat afin d'assurer la continuité de leur mission et de préserver le chiffre d'affaires. Evidemment, nous ne leur cachons pas que la situation va évoluer, mais nous insistons sur le fait que nous prendrons le temps d'analyser la situation avec eux afin de construire ensemble la nouvelle force de vente. »

Effectivement après chaque rachat, Deya se donne une période de trois mois durant laquelle l'équipe dirigeante rencontre individuellement les commerciaux et les managers nouvellement intégrés. «En fonction de leurs compétences, de leurs désirs, nous leur proposons soit de rester sur la gamme de produits, qu'ils maîtrisent, soit d'étendre leurs compétences sur d'autres produits à vendre», précise Cyril Prévost. Ces rendez-vous individuels sont l'occasion pour Deya, de discuter avec chaque commercial de son plan de carrière ainsi que de son évolution au sein du groupe. Et de faire passer le message que 100 % du management commercial est issu du groupe. De quoi offrir un horizon rassurant à ces nouveaux venus et de réelles perspectives d'évolution. Ces trois mois sont mis à profit pour redessiner la nouvelle force de vente, élaborer une grille de rémunération, concevoir les territoires de chacun, etc.

Concrètement, dans les semaines qui suivent le rachat, Deya organise une réunion d'information, pour présenter la société, la morphologie de la force de vente, les différentes stratégies commerciales, etc.

L'occasion pour les commerciaux de sociétés rachetées par le passé de venir témoigner de leur vécu suite à leur intégration. Cette réunion permet très rapidement d'apporter un premier niveau d'information aux nouveaux commerciaux. «Il faut très vite leur donner une vision à court terme de leur avenir parmi nous et jouer la transparence pour les rassurer, déclare le directeur général. On ne peut pas laisser les commerciaux dans le flou, ils ont besoin de sentir que derrière eux, le groupe qu'ils viennent d'intégrer fonctionne, pour pouvoir tranquilliser leurs clients». D'ailleurs les commerciaux ne sont pas laissés seuls face aux clients. Ces derniers reçoivent tous un e-mail pour les rassurer suite au rachat. «Le risque est de voir des clients partir à la concurrence, car ils n'ont pas de visibilité ou parce que leur commercial est incapable de les rassurer. Très vite, il faut occuper le terrain et ne pas laisser de doute sur nos ambitions. »

Tous derrière la bannière Deya !

La deuxième étape de la phase d'intégration d'une nouvelle force de vente consiste à bâtir un projet en commun avec les nouveaux venus. Pour les commerciaux désormais réunis sous la bannière Deya, les choses vont effectivement changer. Ainsi, si les différentes marques sont rassemblées au sein d'une même et seule force de vente, les commerciaux sont essentiellement segmentés par typologie de clients (négoce, grande surface de bricolage, entreprises professionnelles du bâtiment, etc.) Dès lors, les commerciaux peuvent être amenés à vendre une ou plusieurs marques.

Ce qui veut dire que les commerciaux des entités rachetées doivent parfois apprendre à vendre plusieurs marques là où ils n'étaient auparavant spécialisés que sur une gamme. «Ayant en moyenne deux marques et demie à vendre, ils intègrent bien plus facilement la notion de groupe et cessent de se positionner uniquement par rapport à leur ancienne marque», constate Cyril Prévost.

Pour réussir cette transformation, la formation reste bien évidemment un élément-clé. Afin de garantir la montée en puissance des commerciaux, il est indispensable qu'ils maîtrisent parfaitement leur nouvelle gamme de produits. Un module de formation a donc été mis au point pour chaque fusion. Il dure deux mois et se compose d'une partie théorique sur les produits complétée par une immersion à la fois sur le site de production, dans le service client, mais aussi chez les clients. Lors de cette dernière phase, le commercial nouvellement intégré est alors accompagné d'un parrain, c'est-à-dire d'un commercial spécialiste de ces domaines. «Pour le filleul, l'intérêt est d'apprendre sur le terrain avec un expert. Quant au parrain, il se voit valorisé car la direction reconnaît ainsi son niveau d'excellence», précise Cyril Prévost. C'est aussi l'occasion pour les commerciaux issus de sociétés différentes, parfois même concurrentes, de faire connaissance et de travailler réellement ensemble. Cette synergie est d'ailleurs favorisée chez Deya.

Une partie du variable est ainsi calculée en fonction de la synergie entre commerciaux. Qu'un vendeur en fasse intervenir un autre chez son client et il sera récompensé pour cette association de travail.

Créer des moments en commun

Cette synergie se trouve mise en valeur lors de deux séminaires qui ont lieu chaque année. Qu'il s'agisse de la grand-messe ou du séminaire de début d'année, ces deux rendez vous durent une semaine. «Il est impossible en une ou deux journées de créer une cohésion d'équipe, une culture d'entreprise, alors que tous les commerciaux, le reste du temps sont seuls sur la route et affichent parfois dix ans d'ancienneté dans une autre entreprise», assure Cyril Prévost. Lors de ces journées sont organisées des réunions commerciales, des discours de la direction, un bilan de l'année, des explications quant à la vision à court et moyen termes, des lancements de produits, mais aussi des sessions de formation. De quoi permettre à ces commerciaux nomades de se sentir membres à part entière d'une force de vente unique.

« Avec les commerciaux, nous redessinons la nouvelle force de vente en prenant le temps de la réflexion. » Cyril Prévost, directeur général de Deya

« Avec les commerciaux, nous redessinons la nouvelle force de vente en prenant le temps de la réflexion. » Cyril Prévost, directeur général de Deya

Points forts

- Les nouveaux commerciaux issus d'une fusion savent qu'ils ont trois mois pour trouver leurs marques.
- Ils bénéficient d'un plan de formation très complet et d'un accompagnement par un commercial senior.
Tout est fait pour les rassurer et leur permettre d'entrevoir rapidement des pistes d'évolution future.

Repères

Deya
Activité
Spécialiste de la menuiserie intérieure (bloc portes bois technique et bloc-portes métallique)
CA 2008
140 millions d'euros
Effectif France
800 salariés
Force de vente
76 commerciaux

Symantec prépare ses équipes et explique à ses clients sa fusion avec Veritas

L'information a été le maître mot du succès de la fusion entre Symantec et Veritas Software. Le management a, d'une part, veillé à rassurer ses clients et, d'autre part, mené une grosse campagne d'information auprès de ses commerciaux.

A l'annonce, en 2005, de la fusion entre Symantec, expert de la sécurité informatique, et Veritas Software, spécialiste de l'archivage et du stockage des données, le marché semblait pour le moins dubitatif. Qu'allaient bien pouvoir faire ensemble ces deux entreprises aux offres très différentes ? Même la presse spécialisée faisait part de ses doutes. Ainsi, le magazine 01 Informatique n'hésitait pas à qualifier la fusion (estimée à 13,5 milliards de dollars !) «de mariage de la carpe et du lapin !» De quoi faire douter les équipes des deux entreprises ? « En réalité, le rachat de Veritas n'a pas posé, en interne, de problème particulier, confie Eric Beaurepaire, le directeur marketing France de Symantec. En dix ans, nous avons acquis trente sociétés. La croissance externe s'inscrit finalement dans nos gênes. Nos équipes ont donc l'habitude d'intégrer de nouveaux collaborateurs. » Par contre, les revendeurs, qui assurent 95 % du chiffre d'affaires de Symantec et 60 % pour Veritas Software, pouvaient eux éprouver quelques craintes face à cette fusion. Il n'était pas question de laisser les commerciaux se débrouiller seuls face à leurs clients. Le management a donc veillé à expliquer l'intérêt de la fusion aux équipes afin de leur permettre de relayer un discours le plus construit possible face aux clients. « Rien qu'à mon niveau, j'ai eu au moins une bonne dizaine de conférences téléphoniques avec mon propre management qui souhaitait m' expliquer en détail cette fusion » , témoigne le directeur marketing. Toutefois, aucune grand-messe de type convention n'a été organisée à l'attention des forces de vente. L'éditeur a privilégié les réunions par service, afin de délivrer les messages liés au rachat de Veritas Software.

Et pour que la fusion soit un succès, les équipes de Symantec ont été sensibilisées en amont à une opération de croissance externe. Ainsi, six mois avant le rachat, lors d'un road show, la direction de Symantec, sans évoquer la fusion ou le désir de se rapprocher de Veritas, abordait déjà la possibilité d'étendre son activité au stockage des données. De quoi préparer les équipes, mais aussi les clients et les revendeurs, à une possible extension des compétences de la société. « Dans les esprits de chacun, une première pierre était posée. Nous préparions déjà le marché et nos équipes à ce changement de stratégie », se rappelle Eric Beaurepaire. Cette phase d'information et de communication était d'ailleurs relayée en interne par les newsletters ou sur l'Intranet du groupe. Encore aujourd'hui, un onglet fusion et acquisition est disponible pour permettre aux commerciaux de retrouver l'ensemble des éléments lié au rachat.

Dernier signe tangible de cette mobilisation de la direction, une équipe composée des plus importants managers de la société a été composée pour accompagner le rachat. Sa mission ? Etre l'interface entre la force commerciale terrain, les clients et la direction afin de répondre à tous problèmes ou questions qui pourraient se poser.

Une seule tête par grand compte

Il était d'autant plus vital d'expliquer aux revendeurs les raisons de cette fusion que des synergies importantes allaient permettre à chaque commercial de vendre désormais deux gammes de produits. Là aussi, l'information devait donc être délivrée massivement pour éviter toute panique chez les clients. « Avec cette nouvelle organisation, nous ne pouvions pas maintenir deux commerciaux des deux entités sur un même compte, puisque nos offres étaient désormais liées », explique le directeur marketing. La stratégie a donc consisté à nommer responsable de compte le meilleur des deux commerciaux des deux entités. « Naturellement, il n'était pas question de donner une quelconque priorité aux commerciaux de Symantec aux dépens de ceux de Veritas Software », ajoute Eric Beaurepaire, qui cite l'exemple du compte France Télécom anciennement détenu par Symantec et désormais dans l'escarcelle d'un commercial venant de chez Veritas ! « Bien sûr, il y a eu quelques grincements de dents, d'autant que ces changements se sont accompagnés d'une renégociation salariale. La politique de rémunération, fixe et variable, devait être harmonisée entre les commerciaux des deux sociétés... Mais nous n'avons pas eu de départs significatifs suite à cette nouvelle stratégie. » Et pour que le passage de relais s'effectue au mieux, chaque commercial percevait, tout de même, une commission sur les affaires qu'il avait lancées (et qui n'étaient pas conclues au moment de la fusion), si ces dernières étaient finalement concrétisées par son successeur. Les vendeurs des deux sociétés étaient ainsi encouragés à donner le maximum d'informations aux commerciaux qui prenaient leur suite, puisque leur commission dépendait directement de la réussite de leur successeur sur l'affaire en cours. Enfin, pour permettre aux commerciaux de disposer d'une vision globale des offres des deux entités, un programme de formation a été nécessaire pour compléter les compétences de chacun.

Parité et compétence

Malgré l'importance de la fusion, Eric Beaurepaire estime que le rachat est une réussite. La raison, selon le directeur marketing ? Les forces en présence étaient assez égales : 40 commerciaux pour Symantec et 50 chez Veritas en France. « Et nous avons vraiment eu ce désir d'intégration des équipes de part et d'autre. Dans les pays où les forces n'étaient pas dimensionnées de manière égale, la fusion a été beaucoup plus complexe et difficile, car elle s'apparentait davantage à une absorption qu'à une véritable fusion des équipes », constate Eric Beaurepaire. Point positif : le directeur marketing juge qu'aujourd'hui la fusion est digérée et que plus aucun commercial ne se positionne par rapport à sa société d'origine. Tous revendiquent la bannière Symantec !

Repères

Symantec
Activité
Editeur de logiciels et de solutions de gestion informatique
CA 2009
6,2 milliards de dollars
Effectif
235 salariés
Force de vente France
76 commerciaux

« Il faut informer les clients d'une fusion pour les rassurer. » Eric Beaurepaire, directeur marketing France de Symantec

« Il faut informer les clients d'une fusion pour les rassurer. » Eric Beaurepaire, directeur marketing France de Symantec

 

Points Forts

- La direction de Symantec a veillé à transformer les commeriaux en ambassadeurs de la fusion auprès des clients en leur donnant toutes les explications sur cette opération.
- Pour éviter que la fusion laisse un goût amer dans les rangs des commerciaux de Veritas Software, c'est le mérite et l'efficacité de chaque vendeur qui ont été pris en compte pour la redistribution des rôles.