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Résistance au changement : à prévoir

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Dans toute informatisation, il faut s’attendre à des réactions de rejet de la part des utilisateurs. C’est à prendre en compte dès le tout début du projet. Car, si la résistance au changement n’est pas anticipée et gérée, il y a de grands risques d’aboutir à un échec.

“Ce n’est pas mon boulot, je ne suis pas dactylo, je ne vais pas perdre mon temps.” Quand Jakes Albisty, manager à la Cegos, est intervenu auprès d’une grande entreprise du bâtiment pour former la force de vente à leur nouvel outil informatique, il s’est heurté à de très fortes réactions de rejet. “La décision avait été prise par la direction générale. Tout le monde devait être doté d’un portable et d’un modem, avec un outil de suivi et de gestion des contacts, raccordé à un serveur national central. L’envoi des informations devait se faire de façon journalière. Quand la société nous a contactés, le déploiement avait déjà eu lieu”, explique-t-il. Apporter un double service Auparavant, les commerciaux nomades travaillaient en totale indépendance, avec leur carnet d’adresses en main, un fax chez eux pour envoyer les bons de commande et de gros classeurs de tarifs qu’ils recevaient par la Poste. “Il était évident et clair que tous les ingrédients étaient là pour que les vendeurs rejettent l’outil : ils n’avaient pas été préparés à l’informatisation et ils ne connaissaient pour la plupart rien à l’informatique. De plus, la solution logicielle était jeune et comportait de nombreux bugs”, remarque Jakes Albisty. Les concepteurs d’un système devraient chercher à apporter un double service : à l’entreprise mais aussi aux utilisateurs. Si le projet est conçu uniquement pour la hiérarchie, l’échec menace.” Tous les consultants et éditeurs de solutions force de vente tirent la même sonnette d’alarme : un projet d’informatisation est fait d’abord pour des hommes. Il ne s’agit pas de se doter d’un outil mais de travailler sous une autre forme. Anticiper pour désamorcer les résistances “Sous-estimer la résistance au changement est l’une des principales causes d’échec des projets de customer relationship management (CRM)”, confirme Hervé Drevot, pdg du cabinet conseil Praemia. Le risque n’est pas à prendre à la légère. Même si cela doit prendre du temps, le réglage des problèmes techniques finit par aboutir. Mais celui du fonctionnement humain est bien plus difficile à résoudre. À chaque niveau hiérarchique, le refus de l’informatisation peut intervenir. Et cela même auprès de la direction commerciale si la décision est imposée par la direction générale. “En premier lieu, il faut convaincre les dirigeants, marketing et commerciaux qu’il faut changer les méthodes de travail. Certains estiment qu’il n’est pas utile de toucher à la force de vente puisqu’elle fonctionne très bien en tant que telle”, remarque Hervé Drevot. Les responsables d’équipe peuvent eux aussi exprimer des réticences par rapport au projet. “Le fait de partager l’information bouleverse le rôle des chefs de vente. Au lieu de faire de l’administratif, c’est-à-dire de fixer des objectifs, de faire du reporting, et de donner des instructions au vendeur, on va demander par exemple au responsable de secteur d’être d’abord un coach. La façon d’encadrer les commerciaux terrain et de gérer les clients change. Le chef de vente peut ainsi se sentir menacé car il est vrai que l’on s’oriente vers un aplatissement de la hiérarchie”, précise Hervé Drevot. Les commerciaux terrain eux aussi ont besoin d’être rassurés. Et d’autant plus s’ils n’étaient pas du tout équipés auparavant. Car leur principale peur, c’est d’être surveillés en permanence et de perdre leur indépendance. Pour réussir un projet d’informatisation, il faut ainsi anticiper tous les niveaux de résistance au changement dès l’amont du projet. En sondant la force de vente, on peut ainsi prévoir les objections futures. Et vendre le projet en interne, à tous les acteurs de sa réussite. C’est toute une stratégie de conduite du changement qu’il faut mettre en œuvre. Concernant la direction commerciale, Hervé Drevot conseille “d’organiser un séminaire, afin de s’assurer que tous les dirigeants, commerciaux et marketing, sont bien d’accord sur les enjeux et les objectifs du projet.” Au cours des réunions de coordination commerciale, il faut profiter de la présence des chefs de vente. C’est une bonne occasion pour leur expliquer le projet, les convaincre et s’assurer ainsi d’un relais de communication sur le terrain. Enfin, pour augmenter les chances d’adhésion des commerciaux au projet, autant associer les leaders reconnus sur le terrain à l’équipe projet de départ. Transformer l’outil en véritable arme commerciale Inutile d’anticiper les résistances au changement et de prévoir une stratégie de communication interne pour le projet, si l’outil lui-même n’est pas adapté aux besoins des utilisateurs. “Dès la construction du cahier des charges, avant même de rechercher un éditeur, nous avons voulu concevoir un outil pour les vendeurs”, témoigne Éric Raoult, de la direction commerciale d’Alliance Santé, qui distribue des médicaments auprès des officines. Avant la fusion d’IFP Santé et d’Erpi, qui a donné le jour à Alliance Santé, Éric Raoult a suivi, en tant que responsable de l’administration des ventes, l’informatisation de la force de vente des trente établissements d’IFP Santé. “Nous ne voulions surtout pas faire d’erreurs lors du déploiement de la solution auprès des commerciaux. Il ne fallait pas livrer une coquille vide. Nous avons ainsi équipé d’abord les postes fixes et demandé à chacun de saisir les informations de ses fiches papiers dans la base de données générale. Pour faciliter ce travail, ce sont les assistantes commerciales qui s’en sont chargées, sous la dictée des commerciaux. Si bien que lorsqu’ils ont eu en main leurs portables, toutes les données sur leurs clients étaient déjà entrées.” Pour convaincre les vendeurs, il faut que l’outil leur apporte vraiment un plus, qu’il leur permette d’augmenter leur réactivité, et leurs marges. Mais sans leur mentir, met en garde Hervé Drevot : “Il faut leur expliquer que le projet va bien au-delà d’un simple reporting. Et détailler avec eux les bénéfices du projet, en terme de connaissance et d’historique des clients. Ceci dit, il faut aussi expliquer les contraintes en disant : vous n’avez pas le choix. Il s’agit d’une question de survie pour la société, afin de maintenir sa position face à la concurrence.” La force de vente d’IFP Santé a pu vérifier sur le terrain les bénéfices de l’outil. Un an après le déploiement du projet, la société a dû faire face à une attaque très agressive de la part d’un très gros concurrent sur la région parisienne. “Le premier jour, c’est 8 millions de francs de notre chiffre d’affaires mensuel que nous avons perdu, explique Éric Raoult. Nous avons mobilisé 80 % de notre force de vente. Les commerciaux qui arrivaient sur Paris ne connaissaient rien au secteur. Nous avons prévu des structures d’accueil : grâce à la base de données, nous avons ciblé ensemble les actions, cartes géographiques à l’appui afin d’envoyer la force de vente auprès des clients attaqués. Cet incident a été extrêmement marquant. Au cours du debriefing, la démonstration était claire : si la base n’avait pas été renseignée, nous n’aurions pas pu réagir.” Un incident qui a définitivement coupé court à toute résistance au changement.

Cas concret. Neartek : les commerciaux choisissent l’outil Les quinze représentants de la force de vente de Neartek viennent d’être équipés d’une nouvelle solution. Ils ont activement participé au choix de l’éditeur et de la solution. La société Neartek, spécialisée dans la sécurisation et la centralisation des données pour des gros systèmes informatiques, vient de s’équiper d’une solution logicielle pour sa force de vente. C’est l’outil de l’éditeur ISO qui a été choisi, et déployé début mars 2000 auprès de l’équipe de vente, les ingénieurs commerciaux, les avant-vente, les assistants et les télévendeurs, quinze personnes au total. “Nous voulions créer un référentiel des informations de l’entreprise en uniformisant les méthodes”, explique Arnaud Poujardieu, le vice-président des ventes Europe. Un groupe projet est constitué en décembre 1999 avec un représentant de chaque métier commercial et un coach extérieur issu d’un cabinet de consultants. Quatre progiciels ont été choisis, deux gardés en short liste. Les maquettes des deux solutions ont été présentées aux commerciaux. Le choix de l’outil s’est fait en fonction des besoins des utilisateurs mais aussi par rapport à la relation avec l’éditeur. “Les utilisateurs ont aussi nettement choisi en fonction de la sensation qu’ils avaient ou non d’être écoutés.” Pour assurer l’adhésion au projet, Neartek a ainsi impliqué dès le départ les commerciaux au choix. “Chacun a apporté sa pierre au projet. Le choix s’est fait en quelque sorte comme un vote collectif. Au final, tout le monde aujourd’hui est satisfait de son outil.” Arnaud Poujardieu, vice-président des ventes Europe de Neartek, spécialiste de la sécurisation et centralisation des données‘

Vous êtes débutant ? L’essentiel est d’impliquer au maximum la force de vente à la conception de l’outil afin que ce dernier corresponde à leurs besoins. Et de communiquer à toutes les étapes du projet auprès des vendeurs et des responsables de secteur. Pour une première informatisation, il va falloir non seulement prendre en compte la peur de la perte d’autonomie mais aussi le rejet de l’outil informatique. “Il faut gérer la crainte face à la machine. Pour donner envie aux commerciaux de s’en servir, installez des jeux de cartes sur les postes, ou bien encore, proposez à vos vendeurs de jouer le soir avec leurs enfants !” propose Jakes Albisty, de la Cegos. C’est une astuce qui mérite d’être essayée, car une fois que le portable est apprivoisé, le premier pas est fait.