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Retenez vos bons éléments en leur proposant un plan de carrière

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Donner des perspectives d'évolution n'est-il pas le meilleur moyen de fidéliser ses commerciaux? Mais pour que leurs aspirations rejoignent les besoins de l'entreprise, mieux vaut formaliser le processus en établissant un plan de gestion de carrière pour toute l'équipe de vente.

@ GETTYIMAGES PHOTODISC/CO

Identifier les besoins de ses commerciaux et évaluer leurs compétences

C'est la première étape pour le manager: être à l'écoute des aspirations de ses vendeurs, lors de l'entretien annuel d'évaluation mais aussi au quotidien, au cours de débriefings ou de visites clients en binôme. A la tête d'une équipe de 25 personnes au sein de la société Clara, une force de vente sédentaire qui propose aux entreprises de prendre en charge leurs campagnes de prospection, Norbert Wingerter met un point d'honneur à toujours laisser sa porte ouverte aux collaborateurs qui souhaitent exprimer leurs aspirations. «Pouvoir les formuler quand ils en ressentent le besoin évite bien des frustrations. Il m'incombe ensuite déjuger si ce désir est en accord avec leur profil et mes besoins en interne, explique-t-il. Mais une chose est sûre: tout est noté dans leur dossier et il est possible d'en reparler le cas échéant.» Pour vérifier si le vendeur dispose des compétences requises pour le poste qu'il convoite, le manager doit pouvoir utiliser un outil efficace: les référentiels de compétences. Pour chaque poste, toutes les compétences - techniques et comportementales - requises et tous les «actes» inhérents à la fonction sont listés sur ce document qui va aider le manager à évaluer les aptitudes et les progrès réalisés par ses commerciaux. «Cette évaluation doit être faite en continu, sur le terrain, lors d'entretiens», conseille Laurent Tylski, directeur général du cabinet de conseil Acteo. Norbert Wingerter assiste fréquemment ses téléopérateurs lors de leurs séances de phoning. Il a pu ainsi déceler des aptitudes au management chez une jeune collaboratrice: «Elle m'a fait part de son souhait d'encadrer une équipe et je lui ai donné mon feu vert. Elle dirige désormais notre filiale marocaine qui compte sept vendeurs.»

Le rôle du manager est aussi de savoir opposer un refus temporaire à une demande d'évolution, et de mettre en place un plan d'action pour aider son vendeur à développer, dans l'intervalle, les compétences ad hoc.

Norbert Wingerter, manager commercial chez Clara

«Pouvoir exprimer ses désirs d'évolution évite bien des frustrations.»

Avoir une vision des besoins «humains» de l'entreprise

Pour pouvoir proposer des pistes d'évolution réalistes à ses vendeurs, le manager doit avoir une bonne connaissance des besoins «humains» de sa société. Pour cela, il doit s'appuyer sur les outils fournis par la DR H. «Certaines sociétés proposent un livre des métiers qui décrit les parcours types des vendeurs et fournit une cartographie des passerelles existantes», indique Patrick Kouliche, consultant chez Demos. Une ou deux fois par an peut aussi se tenir une réunion appelée «people review». L'objectif? Faire le point sur les départs, les créations de postes, les nouveaux métiers dans l'entreprise et passer en revue les dossiers des vendeurs dont l'envie d'évoluer a été validée par leur manager. «C'est une forme de marché de l'emploi, note l'expert. Le manager peut ainsi mettre en avant les potentiels repérés dans son équipe et les placer au sein de la structure.» Si cette réunion n'existe pas dans l'entreprise, le manager peut informer directement la DRH des souhaits et du potentiel d'évolution de ses coéquipiers. A lui aussi d'assurer une veille «RH» et de faire fonctionner son réseau interne, en proposant, par exemple, très en amont, la candidature d'un de ses poulains à un directeur des grands comptes à la recherche d'un compte-clé.

Le témoignage de
Denis de Carville,directeur des opérations grands comptes de la business unit Office de Xerox

«J'éclaire les commerciaux sur les choix d'évolution m qui s'offrent à eux»


Cette année, dix commerciaux sur les ^1 soixante que compte l'équipe de Denis de Carville ont changé de poste. L'un a évolué vers un poste de chef de produit, l'autre a intégré une cellule support traitant les appels d'offres, certains ont opté pour des fonctions d'encadrement. «Mes collaborateurs expriment ouvertement leurs aspirations lors de l'entretien annuel, explique-t-il. Puis, je valide leur choix, émets des réserves ou bien leur demande de mûrir leur projet ou de suivre une formation.» En mai, Denis de Carville, ses cinq managers directs et le responsable des RH se réunissent pour une «people review». «Je présente toutes les demandes d'évolution qui ont obtenu un feu vert. Puis, le responsable RH dresse des listes de collaborateurs prêts à évoluer vers d'autres postes. Ces listes sont ensuite mises à la disposition des directeurs de services.»

Patrick Kouliche, consultant chez Demos

«Le manager doit mettre en avant les potentiels repérés dans son équipe.»

Connaître les parcours d'évolution possibles pour ses collaborateurs

Le manager doit avoir au moins en tête trois parcours types d'évolution pour ses commerciaux: celui qui mène à la fonction de responsable compte-clé, celui qui permet au vendeur d'accéder à un poste d'encadrement et celui qui débouche sur une carrière commerciale à l'international. Certaines entreprises proposent aussi des passerelles entre les ventes et le marketing, les achats, les finances et la formation. Au manager de s'informer des possibilités existantes et de la marche à suivre en cas de changement d'orientation. Dans tous les cas, son rôle est d'accompagner son vendeur dans son évolution, en lui proposant des formations et en le coachant. «A lui de prévoir des minidébriefings après chaque session de formation d'un membre de son équipe, de le mettre en situation et de l'accompagner tant sur la technicité du nouveau poste que sur la gestion du stress engendré», explique Patrick Kouliche, consultant chez Demos. S'il rejoint un autre service, le manager passe alors le témoin au nouveau N+1 de son poulain.