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Réussir la fusion de deux forces de vente

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L’un des volets les plus complexes à gérer lors d’une fusion est le rapprochement des équipes commerciales. Pour y parvenir, la direction doit vite définir le cap.

Réunir plusieurs forces de vente dans le cadre d’une fusion est éminemment complexe !, lâche Jacques-Olivier Bruzeau, expert en performance commerciale chez Mercer, cabinet de conseil en stratégie d’entreprise. C’est pourquoi le message de la direction doit être clair et énoncé au plus tôt ! » Mais sans, pour autant, tomber dans la précipitation. Avant de communiquer, la direction commerciale doit clarifier sa politique. Fixer le cap. « Elle doit donner à la fusion son sens stratégique, note Jacques-Olivier Bruzeau. Tant que cette réflexion n’est pas aboutie, la direction a intérêt à limiter sa communication. » Ce travail peut déboucher sur des choix stratégiques opposés. « On identifie, à ce stade, deux cas de figure, explique Philippe Poux, directeur associé chez Ernst & Young, spécialiste des problématiques opérationnelles liées aux fusions. Si les entreprises sont sur des marchés différents avec des gammes de produits complémentaires, alors la réorganisation commerciale va supposer un travail de réflexion stratégique en amont. Comment tirer le meilleur parti des complémentarités entre les gammes de produits, la clientèle, la couverture géographique ? Quelle est la valeur de ces synergies ? Quelle est l’organisation optimale à bâtir pour les réaliser ? » Si, en revanche, les entreprises sont en situation de concurrence directe, « il ne faut pas tant repenser la stratégie dans son ensemble que rationaliser le portefeuille de produits et de marques, réorganiser et dimensionner la force de vente ». L’exercice stratégique est plus simple mais sa mise en place plus délicate, notamment en raison des aspects humains. Au-delà des différences de ces stratégies, à la clé de toute fusion, il y a des synergies de revenus et de coûts à réaliser. Jean-Pierre Doly, directeur associé chez BPI, en charge des projets de fusion, acquisition et rapprochement, illustre ces deux cas de figure : « L’acquisition du Crédit Lyonnais par le Crédit Agricole, par exemple, n’a pas du tout eu les mêmes conséquences que l’acquisition de Nissan par Renault. Dans le premier cas, la nouvelle direction recherchait des synergies à très court terme, notamment sur les marchés de la finance et de la bourse. La direction a d’ailleurs créé une nouvelle structure commune : Calyon. En revanche, les deux constructeurs automobiles ont généré peu de synergies à court terme. » En tous cas, aucune visible sur leur organisation commerciale. « Bien souvent, poursuit Philippe Poux, l’entreprise conserve les marques existantes, de façon à ne pas perturber les clients. En revanche, en interne, elle a intérêt à faire évoluer son organisation, mais sans que cela n’interfère sur le client, qui ne doit pas pâtir de cette réorganisation. »

Unir les hommes

Une fois ce travail mené, la direction commerciale doit communiquer en se fixant des priorités : « Il faut très vite définir le nouveau cap, notamment pour les comptes clés, les rassurer et recadrer l’activité, indique Philippe Poux. Dans ce genre de situation, les collaborateurs sont angoissés. La direction commerciale doit communiquer et expliquer. » D’une manière générale, il est important d’identifier très vite les hommes clés : « Managers, comptes clés… La direction doit les détecter très tôt pour s’assurer de leur soutien, explique Jean-Pierre Doly. Elle doit les valoriser et les reconnaître dans la nouvelle organisation, les associer et les consulter. » La mise en place de groupes de travail est, à ce stade, un passage quasi obligé. Des groupes au sein desquels vont se retrouver des managers commerciaux et de collaborateurs possédant une légitimité ou, au contraire, présentant une résistance au changement et qu’il faut donc convaincre. Au programme de ces groupes : la rémunération, la stratégie, l’homogénéisation des systèmes d’information, etc. Ce travail est nécessaire pour véritablement tourner la page. « Il faut que tout le monde fasse son deuil de l’ancien temps, le plus vite possible, ajoute l’expert de chez Mercer. Les équipes dirigeantes doivent ainsi définir rapidement la vision stratégique du nouvel ensemble. » En cours de route, bien entendu, le business ne doit pas être négligé. « La perte de clients, à ce moment-là, est la cause principale de l’échec des fusions », insiste l’expert du cabinet BPI. « Attention, met en garde Jacques-Olivier Bruzeau. La tentation est grande de rassurer tout de suite les collaborateurs, mais il faut se garder de toute précipitation en définissant avant tout la cohérence ce la nouvelle société. »

Témoignage

Henry de Saint-Léger, président de la holding ACT Finance, propriétaire de Car’go et CGVL Car’Go, spécialiste de la location de véhicules « Il était important de soigner l’arrivée de nos nouveaux collaborateurs » En février 2004, la holding ACT Finance, propriétaire de la marque Car’go (spécialiste de la location courte durée), a racheté l’activité location longue durée du lyonnais CGVL. « Même si, à ce jour, les deux activités restent bien distinctes, il était important de soigner l’intégration des collaborateurs de CGVL et de leur faire comprendre qu’on avait l’intention de les associer à l’ensemble de nos projets. » Les rencontres entre les collaborateurs des deux sociétés, et notamment des commerciaux, ont donc été multipliées au siège et dans les agences. « Par ailleurs, nous avons plus que jamais maintenu nos réunions mensuelles avec l’encadrement, ce qui nous permet de couper court aux bruits de couloirs qui peuvent être néfastes. » Ce rachat, qui a permis à Car’go de se positionner sur le marché de la location longue durée, en fort développement a, par ailleurs, été très fédérateur en interne. « En revanche, il ne s’agissait pas de rechercher à court terme des synergies entre nos deux métiers », conclut Henry de Saint-Léger.

Mot clés : travail | go

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Anne-Françoise Rabaud