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Réussir un projet de conduite du changement

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Faire accepter le changement ce n'est pas habiller la réalité pour la présenter sous un jour meilleur. C'est au contraire accompagner les équipes avec une démarche et un discours de vérité en les impliquant dans le processus.

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Dans la réalisation d'un projet de conduite du changement, il est essentiel de respecter un certain nombre d'étapes que l'on peut scinder en deux grandes phases.

La première phase est tournée vers l'individu. On va se concentrer sur la prise de conscience de la situation actuelle dans son environnement. La nécessité de changer ne peut se faire que par l'identification d'une situation d'écart et d'un certain nombre de dysfonctionnements. L'objectif est de faire prendre conscience, au niveau individuel et collectif, de ces dysfonctionnements et de faire accepter des nouvelles pratiques, en réalisant un état des lieux objectif sur les contraintes et avantages que cela implique.

Dans un process de changement, il y a une phase d'opposition et de déni. Ce type de manifestation est caractéristique lors de changements de pratiques, demandés dans l'utilisation des nouvelles technologies: abandon de l'agenda papier pour un agenda électronique partagé, ou encore changement de pratiques commerciales lors de la mise en oeuvre d'un nouvel outil CRM.

Dans un premier temps, l'utilisateur est préoccupé par les contraintes et les freins. Il corrige donc cette inadéquation entre les compétences qu'il pense maîtriser et celles attendues, en étant démotivé. Cela engendre une baisse de la performance individuelle. Il convient donc d'identifier, avec les équipes, tous les points de résistance et les blocages, d'aider et pas seulement de se focaliser sur les avantages qui sont plus souvent perçus comme étant au bénéfice de la structure et non de l'utilisateur.

Dans cette étape, il faut intégrer tous les collaborateurs par principe, même les plus opposés au projet, tout en étant sélectif dans la méthodologie: l'objectif étant de détecter ceux qui seront des alliés et des soutiens, et de créer une dynamique autour d'eux. Si on prend l'exemple de la mise en oeuvre d'un outil CRM (Customer Relationship Management), cette phase d'accompagnement des équipes, particulièrement sensible, est trop souvent négligée. 80 % des projets CRM échouent, et pour les 20 % de projets qui réussissent, en moyenne 30 % du budget est alloué à la conduite du changement, donc à l'accompagnement des hommes pour la réussite du projet. Cela montre bien l'importance du facteur humain dans la réussite d'un tel projet.

La deuxième phase, quant à elle, est structurante. Même si les individus ont pris conscience de la nécessité du changement, il faut que ce soit inscrit dans le cadre d'un projet d'entreprise déterminé par la direction, fixant les objectifs, prenant les mesures nécessaires pour permettre le changement, et instaurant une systématique de suivi (Process Management) afin d'assurer la pérennité du projet dans la durée. Un projet de conduite du changement ne réussira que si ce projet est voulu et porté par le top management et conduit à tous les niveaux de la structure. Enfin, les dirigeants doivent être les premiers à adopter ces nouvelles mesures et à en être représentatifs. Comment faire accepter aux équipes le fait de partager leurs agendas si le manager ne le fait pas lui-même?

L'expert

Bastien Mathiau est directeur opérationnel de b-flower consulting & training, société de conseil spécialisée dans le développement commercial et managérial des entreprises

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