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Sachez repérer les futurs managers dans votre équipe

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Passer de la vente à l'encadrement n'est pas donné à tout le monde. Au responsable commercial d'identifier les leaders et de les mettre à l'épreuve.

Regardez votre force de vente. Sur les dizaines de personnalités qu'elle regroupe, certaines sont potentiellement aptes à encadrer des équipes. Reste à reconnaître de façon certaine ces profils… Faute de quoi on provoquera de la frustration chez les uns et des espoirs déçus chez les autres. « Attention à ne pas confondre l'envie suscitée par le statut de manager et la motivation réelle à développer les compétences d'une équipe, prévient Gilles Dacquet, directeur général de DDI France, cabinet conseil en ressources humaines. Si l'on pressent chez quelqu'un de l'enthousiasme, le goût de diriger, une certaine capacité à se remettre en question et de l'autorité naturelle, mieux vaut prendre les devants en lui proposant, à côté de son travail habituel, de manager les plus jeunes. Ensuite, il est important de reconnaître cet effort par une prime financière ou un autre type de gratification. »

Points de pilotage

Comme il existe un premier vendeur, on peut faire émerger un premier coach dans une équipe commerciale. Certains en resteront là, d'autres deviendront managers. « Un bon moyen de vérifier ses intuitions consiste à tester son commercial, en observant plus particulièrement sa capacité à mettre en place des méthodes, à faire preuve de créativité et à s'organiser », préconise Francis Karolewicz, gérant de FMK, conseil en développement de compétences managériales. Chez PagesJaunes, les managers débutent par de l'encadrement de proximité, avec une équipe de sept à dix télévendeurs. « La télévente est la première étape dans la carrière d'un commercial PagesJaunes, elle se poursuit ensuite sur le terrain, estime Armelle Mazuel, responsable ressources humaines de la direction commerciale. Il est cohérent de proposer ce type d'encadrement aux nouveaux managers commerciaux. »

Première qualité requise pour accéder à des responsabilités managériales : le sens de la vente. « Question de légitimité », argumente Francis Karolewicz. Mais attention, le talent commercial est loin de suffire. « Si le vendeur est jugé sur ses résultats, le futur manager se démarque par sa vision stratégique et prospective des choses, sa propension au partage et son leadership », reprend Francis Karolewicz. Il est ensuite primordial de s'assurer de la motivation profonde du collaborateur. Comme le souligne Gilles Dacquet, « il n'est pas rare qu'un commercial repéré pour son potentiel managérial décline l'offre. Mais rien ne vous empêche de lui donner des moyens supplémentaires pour développer son portefeuille. »

L'essentiel est d'entretenir la motivation des bons éléments dans le but de les fidéliser. Si compétences et vocation sont avérées, il est temps de bâtir un plan de travail, avec points de pilotage et formation, en association avec la direction des ressources humaines. Selon la taille de la force de vente et les besoins estimés, une préparation collective des futurs responsables est envisageable. Une solution choisie par Conforama : « En fonction des opportunités pressenties, nous mettons en pépinière jusqu'à dix collaborateurs que nous plaçons six mois en doublon auprès d'un responsable commercial jouant le rôle de “référent”. Cette immersion est entrecoupée de formations théoriques, explique Gilles Odent, directeur du développement humain de l'enseigne du groupe PPR. Au préalable, nous vérifions la mobilité de nos aspirants managers et leurs motivations profondes : ils doivent pouvoir se plaire dans leur future fonction, et ne pas s'y engager uniquement par calcul de carrière. »

En harmonie avec la politique du groupe, Conforama pratique une détection précoce des talents. « Les entretiens d'évaluation permettent une formalisation annuelle des attentes de nos collaborateurs, poursuit Gilles Odent. Dans les faits, les commerciaux et vendeurs qui ont pris des initiatives et formulé clairement leur désir de responsabilités ont plus de que les autres d'y parvenir. »

Préparer l'avenir

Décision collégiale et formation groupée prévalent aussi chez Chronopost International, qui a créé l'an dernier un vivier de managers commerciaux. Tous les postulants sont passés devant un jury de quatre managers expérimentés. « Notre première promotion a retenu neuf candidats parmi les quinze postulants », indique Jean-Claude Arnu, directeur des ventes France de la filiale du groupe La Poste. Une formation d'un an aux fondamentaux du management et des missions ponctuelles d'encadrement d'équipes ou d'accompagnement de juniors les ont préparés à leurs futures responsabilités. « Une très bonne communication, une totale transparence et une sélection rigoureuse ont définitivement levé les quelques suspicions de départ », renchérit le directeur des ventes.

Nommer les plus prometteurs de ses coéquipiers à des postes de middle management, c'est préparer l'avenir et assurer votre propre succession. La direction de Conforama l'a bien compris, et a développé une vraie culture de la promotion interne. « Tous nos directeurs de filiales, nos deux directeurs de réseau France et notre directeur commercial proviennent du terrain », rappelle Gilles Odent. Et c'est là le dernier mérite – et non des moindres – d'une telle politique : elle fidélise les collaborateurs et rentabilise ainsi les investissements consentis en formation et en management.

Témoignage

Paul Chemama, directeur national des ventes de la branche cigarettes d'Altadis (ex-Seita) « Nous détectons les futurs managers grâce à une procédure rigoureuse » Chez Altadis, la détection des futurs managers commerciaux fait partie d'une procédure rigoureuse, baptisée “Commerciaux managers”. Après un appel à candidatures interne, la hiérarchie directe effectue un premier tri. Deuxième étape : les candidatures validées passent par un cabinet d'“assessment center” (ou “centre d'évaluation”), qui retient les meilleurs. Puis une troisième étape réunit des membres de la DRH, le supérieur direct et le directeur national des ventes : « Notre comité sonde les motivations des volontaires et leur mobilité », résume Paul Chemama. Car le principe de ce “vivier” est de former en attendant qu'un poste se libère. Les commerciaux à fort potentiel reçoivent une formation théorique et pratique d'un an. Chaque année, cinq d'entre eux ressortent du “vivier”, en étant formés aux méthodes maison et, deviennent donc rapidement opéra-tionnels.