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Satisfaction clients 3/5 : Des clients heureux, mais pas à n’importe quel prix !

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Satisfaire ses clients a un coût ! Pour rentabiliser ses investissements, la direction devra éviter de trop entamer sa marge. Et cibler les clients à haut potentiel.

Que ne ferait pas un commercial pour satisfaire un bon client ? Pas grand-chose, à vrai dire. Selon bon nombre de commerciaux, un client satisfait est un client fidèle : contexte économique oblige, rien n’est trop beau, donc, pour rendre un acheteur heureux… « Idée préconçue !, s’exclame Pierre Morgat, responsable des congrès de la Semaine du marketing direct et de la relation client et auteur d’un ouvrage intitulé Fidéliser vos clients*. À trop bichonner ses clients, on dépense de l’argent sans retombées significatives. En matière de fidélisation, explique l’expert, le surinvestissement est tout aussi improductif que le sous-investissement. On peut arroser un client de primes et de cadeaux sans le voir augmenter, pour autant, son volume d’achat. » De fait, une entreprise qui vous achète la totalité son matériel informatique ne renouvellera pas plus vite son parc d’ordinateurs sous prétexte que vous avez déroulé, pour elle, le tapis rouge… Or, ces attentions particulières que certains fournisseurs n’hésitent pas à réserver à leurs clients ont un coût souvent élevé. Celui-ci se chiffre en “sonnant et trébuchant” – remises sur volumes, invitations à déjeuner, événements “VIP”, cadeaux d’affaires, etc. – mais aussi en temps humain, puisqu’il convient de prendre en compte, dans ce calcul, les heures passées par les équipes commerciales à écouter, sonder, bref, à dorloter leurs interlocuteurs.

De l’argent, mais aussi du temps

Par conséquent, s’il est indispensable de veiller à leur satisfaction – et, pour ce faire, de prévoir un budget substantiel –, il est également crucial de concilier cet impératif avec celui, tout aussi prépondérant, de rentabilité. « Lorsqu’elle dépense de l’argent dans le but de mieux répondre aux aspirations de ses clients, l’entreprise réinvestit une partie de sa marge, souligne Pierre Morgat. Elle doit donc le faire à bon escient. » À bon escient, c’est-à-dire sans jamais mettre perdre de vue l’objectif ultime de profit. Pour cela, la direction définira un pourcentage moyen de marge que les collaborateurs pourront allouer à la satisfaction de leurs clients. « Il est généralement compris entre 10 et 30 % de la marge », estime Pierre Morgat. Au-delà, l’entreprise s’expose à un véritable risque : il lui appartient d’inculquer – chiffres à l’appui – ces rudiments de culture financière à ses forces de vente. C’est ce qu’a fait le groupe TNT Express France, sous la houlette de sa présidente, Marie-Christine Lombard. « Auparavant, explique-t-elle, les commerciaux étaient étrangers à toute notion financière : ils ignoraient quels étaient les clients les plus rentables. » Pour y remédier, le groupe de transport express s’est doté d’une structure chargée de gérer les coûts : sous la tutelle de la direction financière, des administratifs travaillent en binôme avec les vendeurs, auxquels ils apportent un savoir-faire financier.

Miser sur les ventes futures

De plus, pour optimiser le retour sur investissement, il est nécessaire d’investir davantage sur les comptes majeurs ou en passe de le devenir. C’est la méthode qu’a choisie la société E-piphany, éditeur de solutions CRM, qui commercialise des produits à forte valeur ajoutée dont la vente nécessite d’importants investissements en temps et en argent. « Nos clients sont exigeants, et sont tout à fait en droit de l’être, explique Georges Anidjar, directeur général d’E-piphany France. Pour maintenir un bon niveau de satisfaction tout en préservant notre rentabilité, nous avons donc défini un niveau minimum de marge, que nos équipes ne peuvent franchir sans l’accord de leur hiérarchie. En deçà de ce seuil, elles demandent l’aval de la direction, qui décide, parfois, de réaliser un investissement exceptionnel sur un client à haut potentiel. » L’objectif ? « Lui vendre, ultérieurement, des solutions complémentaires, et ainsi rentabiliser les investissements passés. » Un arbitrage qui nécessite un travail de ciblage tenant compte des indicateurs de “récence”-fréquence-montant (méthode RFM : les clients dotés du meilleur potentiel sont ceux qui achètent beaucoup, souvent et qui l’ont fait récemment) et du rythme de renouvellement des produits. Par exemple, un particulier qui vient d’acheter une automobile a peu de chances d’en acquérir une seconde à court terme, mais il devrait, en revanche, être intéressé par certains services additionnels rémunérateurs. Le calcul de son potentiel commercial tiendra compte de ce paramètre.

Déjeuner ou soirée VIP ?

Une fois que vous aurez identifié vos cibles à haut potentiel – celles dont la rentabilité est avérée et dont le potentiel commercial n’est pas encore épuisé –, reste à définir le contenu des initiatives qui doperont le niveau de satisfaction de vos clients. Une partie de vos investissements concernera l’action individuelle de chaque commercial et sera allouée “au cas par cas”, selon le client : déjeuners de courtoisie, services spécifiques, conditions de règlement, etc. Aux commerciaux de dépenser leur “crédit satisfaction” comme bon leur semble, en respectant un cadre bien défini. Le reste de la somme sera affecté à des actions collectives : remises ou événements, par exemple. « Lorsque vous multipliez un montant modeste par un important nombre de comptes clés, vous obtenez une coquette somme pour monter une opération de relations publiques : week-end de prestige, journée karting, etc. », argumente Pierre Morgat. À ce type d’initiative, deux intérêts majeurs : primo, ce sont des événements d’image, qui donneront à vos invités le sentiment d’être importants à vos yeux ; secundo, vous ne prendrez qu’un risque financier minime, quel que soit le bilan commercial de l’opération. (*) Fidéliser vos clients, Pierre Morgat, Éditions d’Organisation, 2001.

Témoignage

Georges Anidjar, directeur général d’E-piphany France, éditeur de solutions CRM « Le maintien de la marge est assuré par les chefs de projet » Chez E-piphany, le montage d’un dossier d’avant-vente peut nécessiter jusqu’à douze mois de travail et 100 000 euros d’investissement, répartis en coûts humains, immobilisation de matériel et de logiciels, frais d’avocats, etc. Pour « trouver l’équation la plus rentable, sachant que 40 % des dossiers génèrent une vente », l’entreprise a donc nommé des “managers d’affaires” dont le rôle est de pondérer l’avis des commerciaux en privilégiant une logique de profit. De même, après la signature du contrat, le commercial passe le relais à un chef de projet, qui assure le suivi du dossier et veille tant au respect des objectifs fixés par le client qu’au maintien de la marge. « Nous nous sommes fixé un niveau moyen de marge, que nous pouvons, de temps à autre, accepter de réduire pour satisfaire des clients à haut potentiel. Mais jamais nous ne vendons à perte dans l’espoir de nous “rattraper” sur les ventes à venir. »

Avis d’expert

Catherine Rafinon, directrice des études et de la veille chez MRM, filiale marketing relationnel et relation client de Mc Cann « Il ne faut pas viser la satisfaction totale ! » Pour Catherine Rafinon, il serait illusoire de vouloir donner entière satisfaction à tous ses clients : « Il existe des points sur lesquels nul ne parviendra jamais à contenter tout le monde. Par exemple, lorsqu’un client mécontent demande un dédommagement, on a beau lui offrir beaucoup, il a tendance à vouloir toujours plus ! » Elle exhorte les entreprises à assumer le fait que de rares clients ne sont pas satisfaits. « Le tout est d’être bien noté sur les critères d’appréciation les plus importants et de recueillir un avis favorable de la part de ses clients à haut potentiel. »