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Savez-vous réellement déléguer?

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Vous travaillez avec des managers de proximité qui encadrent la force de vente, ou bien directement avec des commerciaux grands comptes. Dans les deux cas, savez-vous déléguer certaines tâches à vos collaborateurs? Un directeur commercial doit être capable de «faire faire» pour se dégager le temps propice à la réflexion stratégique. Etes-vous capable de trouver ce temps-là?

Pour chacune des questions suivantes, êtes-vous:

A > Tout à fait d'accord

B > En partie d'accord

C > Pas du tout d'accord

D > Absolument pas d'accord

1 Toute tâche peut aisément se déléguer.

A - B - C - D -

2 Trop nombreux sont les collaborateurs qui craignent les responsabilités et n'ont pas le sens des initiatives.

A - B - C - D -

3 La délégation est un jeu risqué, car à donner trop de pouvoir, on risque de perdre le sien.

A - B - C - D -

4 Déléguer, c'est céder une part de son pouvoir et de ses responsabilités à un collaborateur.

A - B - C - D -

5 Pour déléguer, il faut transformer l'adage «tout ce qui n'est pas autorisé est interdit» par «tout ce qui n'est pas interdit est autorisé».

A - B - C - D -

6 Il est de bonne guerre de déléguer en priorité les activités les moins motivantes.

A - B - C - D -

7 Si la délégation est un échec, celui à qui elle a été proposée en est le seul responsable.

A - B - C - D -

8 Il faut parfois savoir imposer la délégation à des collaborateurs réticents.

A - B - C - D -

9 Même s'il a délégué, le manager doit constamment surveiller ce que font ses collaborateurs.

A - B - C - D -

10 La délégation est une perte de temps et de qualité. Pourquoi faire faire par d'autres ce qu'on ferait mieux et plus vite soi-même?

A - B - C - D -

11 La notion de contrôle est contraire à l'esprit de la démarche de délégation.

A - B - C - D -

12 La délégation suppose un droit à l'erreur pour le collaborateur.

A - B - C - D -

13 Quand vous déléguez de trop, les collaborateurs se mettent à revendiquer des augmentations de salaires.

A - B - C - D -

14 La délégation est souvent impossible faute de collaborateurs suffisamment compétents ou dignes de confiance.

A - B - C - D -

15 La délégation est un piège qui permet au manager de s'attribuer les succès de ses collaborateurs et de les rendre responsables de leurs échecs.

A - B - C - D -

16 Le manager qui délègue trop risque de constater un jour qu'il n'a plus grand-chose à faire.

A - B - C - D -

17 Les modalités et la périodicité du contrôle doivent être déterminées et annoncées au départ lors de la mise en place d'une délégation.

A - B - C - D -

18 La délégation permet au responsable hiérarchique de mieux gérer son temps.

A - B - C - D -

19 Je n'aurais pas besoin de déléguer si chacun de mes collaborateurs agissait en fonction de sa mission et des contributions que l'on attend de lui.

A - B - C - D -

20 La délégation la plus aboutie est de laisser ses collaborateurs prendre des décisions à votre place.

A - B - C - D -

Entourez pour chaque affirmation la valeur qui correspond à votre réponse. Ensuite, totalisez les valeurs encadrées par type de réponse a, b, c, d et faites le total pour déterminer votre conception de la délégation.

Réponses

Moins de 50 points:
Savez-vous vraiment déléguer? On peut en douter! Etes-vous quelqu'un dont le rôle est de faire atteindre par son équipe des résultats? Vous fonctionnez, au mieux, comme un expert, travaillant seul, vite et bien. Ou vous êtes un hiérarchique débordé, qui traite tous les problèmes pendant que votre équipe «se la coule douce».


51 et 100 points:
Vous distribuez des tâches plus que vous ne déléguez. Vous surveillez vos collaborateurs de près, ce qui vous permet d'intervenir au moindre écart. Vous compensez les insuffisances de vos collaborateurs et les faites progresser en leur montrant précisément ce qu'ils doivent faire. S'ils se sentent en sécurité, ils n'osent pas encore prendre, seuls, de responsabilités et d'initiatives.


Entre 101 et 150 points:
Vous savez déléguer avec efficience et sérénité. Vous «lâchez prise» pour laisser chacun des membres de votre équipe s'épanouir en développant son potentiel. Vous gardez un oeil discret sur les processus de délégation et organisez des revues d'affaires courantes régulières pour ne pas perdre la main. Le profil «presque parfait»!


Entre 151 et 200 points:
Vous êtes un super manager «coach» capable de favoriser le sens des responsabilités et la prise d'initiative de vos collaborateurs. Attention cependant à ne pas vous laisser entraîner par une confiance aveugle qui pourrait vous jouer des tours.

La coresponsabilité estla clé de voûte de toute délégation »

Le concept d'organisation apprenante émerge
Pour les organisations, leur capacité à apprendre sera probablement, à l'avenir, leur principale source d'avantages compétitifs. Hélas, notre système social a tendance à favoriser le contrôle des connaissances au détriment de l'aptitude à apprendre. Dès l'école puis dans le cadre de la vie professionnelle, les individus sont classés, notés... On récompense celui qui réussit on blâme celui qui paraît être le dernier. Or, sur le long terme, une performance d'entreprise élevée est en corrélation directe avec la capacité d'apprendre des salariés. Une organisation apprenante serait une organisation flexible et capable de s'adapter. Les entreprises performantes des années 2000 sont des entreprises apprenantes. La première nécessité est d'apprendre en créant et en se développant.


La capacité à déléguer pour un manager devient primordial
Encore faut-il qu'il dispose de la bonne définition. Déléguer, c'est avant tout responsabiliser un collaborateur direct en lui confiant une mission. La délégation n'est ni un abandon de responsabilités, ni une démission. Si le collaborateur est responsable des résultats de la délégation, le manager est quant à lui, responsable vis-à-vis de l'extérieur et de sa hiérarchie. Ce n'est ni un test systématique, ni un piège pour coincer ou mettre à l'épreuve le «candidat». Au contraire, il s'agit de lui confier les moyens de l'exercer vraiment (moyens techniques, informations, pouvoir de décision).


Délégation et responsabilité
Il est important que le manager garde la responsabilité bien qu'il ne mène pas lui-même l'action. Toutefois, le subordonné reste responsable vis-à-vis de son supérieur. En effet qui dit «déléguer», dit mettre en place un système de double responsabilité: le collaborateur ayant accepté la délégation s'engage à atteindre l'objectif fixé. De son côté, le manager, se doit de faciliter la réussite du collaborateur. Le processus de délégation crée une relation contractuelle. Le responsable d'équipe continue à assumer ses propres responsabilités et peut se voir imputer aussi bien les échecs que les succès des collaborateurs qui travaillent avec lui. La délégation ne signifie en aucune manière un abandon de responsabilité de la part du responsable d'équipe.


Comment déléguer?
Il est nécessaire de traduire la mission, l'activité en termes d'objectifs. Une fois cela effectué, définissez un niveau d'autonomie: sur le choix des méthodes et des moyens et sur les décisions à prendre. Il est indispensable de préciser un certain cadre: politiques, orientations, règles, procédures et interdits à respecter. Pensez à clarifier les modalités et la fréquence du contrôle. Si elle est définitive, la fonction déléguée va s'intégrer dans la définition de fonction du délégataire et ne justifiera plus, par la suite, l'emploi du mot délégué. On parlera d'élargissement de la fonction et non de délégation.


Les règles du jeu de la délégation
Une délégation suppose un état d'esprit explicité à travers quatre «lois» lors de l'entretien de délégation et appliqué de part et d'autre:
1 Le droit de dire «non». Une délégation n'est pas imposée. Elle peut être acceptée ou refusée.
2 Le droit à l'erreur. Si un tel droit n'existe pas, le collaborateur est réticent vis-à-vis de la prise de risque et cherche donc à se protéger. D'autre part, l'erreur peut être conçue comme un acte éducatif, une occasion d'apprentissage, un moyen de rendre le subordonné plus compétent et donc plus autonome.
3 L'irréversibilité de la délégation. La mission n'est retirée, avant son terme, qu'en cas de faute grave.
4 Le droit à l'information des deux parties. Pour le collaborateur, il s'agit du droit de dire «je ne sais pas», de faire remonter les difficultés impliquant le manager et de demander conseil sur la conduite à tenir. Et pour le manager, le devoir de fournir toutes les informations à la conduite de l'action.


En synthèse, 7 bonnes raisons pour déléguer
1 Utiliser et développer la compétence et le niveau d'autonomie de ses collaborateurs.
2 Augmenter leur sens des responsabilités et développer la motivation au travail.
3 Reconnaître les efforts et les résultats du salarié.
4 Reconnaître la compétence et donner le niveau d'autonomie adapté.
5 Identifier les compétences pratiques à acquérir par le collaborateur, les besoins de formation.
6 Evaluer, à partir de critères objectifs, la compétence, le niveau de motivation et la performance de chacun.
7 Mieux gérer son temps et faire face à une surcharge de travail.