Savez-vous réussir un lancement de produit?

L'expert

Odile Bourdon est responsable du pôle marketing et lancement de nouveaux produits de la Cegos.

1 J'organise des réunions d'information et de formation pour la force de vente et/ou les distributeurs à chaque lancement de produit.

- Vrai - Faux

2 n'est pas utile d'intégrer d'emblée les commerciaux dans les réunions de lancements prévus dans le cadre de la stratégie marketing.

- Vrai - Faux

3 J'accompagne chaque commercial au moins une fois au cours du mois qui suit le lancement.

- Vrai - Faux

4 Tous les services de l'entreprise ont été informés du plan de communication suffisamment tôt.

- Vrai - Faux

5 La force de vente participe à la création des argumentaires de vente.

- Vrai - Faux

6 Le succès d'un lancement se lit au travers des chiffres de vente. Les autres indicateurs sont secondaires.

- Vrai - Faux

7 Dans le cadre d'un lancement international, le positionnement doit être le même pour chaque pays. Toutes les équipes terrain communiquent sur les mêmes bases d'argumentaires.

- Vrai - Faux

8 Mes choix marketing sont clairs pour les commerciaux [cible, positionnement, etc.).

- Vrai - Faux

9 Les commerciaux ont été impliqués en amont du lancement de produit (études de marché, veille, écoute client...).

- Vrai - Faux

10 Les moyens et les outils sont mis en place une fois pour toutes, avant le lancement. Aucun ajustement n'est possible après.

- Vrai - Faux

11 Chaque action de marketing opérationnel est suivie et mesurée. Les résultats sont ensuite communiqués aux commerciaux.

- Vrai - Faux

12 J'ai suscité l'adhésion de mes commerA U ciaux sur les choix de communication relatifs à mon lancement de produit.

- Vrai - Faux

© ANDRES RODRIGUEZ / FOTOLIA / LD

13 Mes réunions de présentation de nouveaux produits auprès de mes commerciaux sont interactives.

- Vrai - Faux

14 Organiser un «événement de lancement» renforce l'adhésion des commerciaux. C'est un élément incontournable pour réussir.

- Vrai - Faux

15 Lors d'un lancement de produit, le flux d'informations va du marketing vers le commercial.

- Vrai - Faux

16 Les commerciaux sont formés sur les nouveaux produits lors de la réunion de lancement.

- Vrai - Faux

17 A la fin de la présentation d'un nouveau produit, j'évalue les connaissances des commerciaux et je valide leurs acquis.

- Vrai - Faux

18 Les forces de vente ont besoin de connaître les points faibles de la concurrence. Je passe vite sur les points forts lors de la réunion de lancement.

- Vrai - Faux

«Lancer un produit demande l'implication de chacun»

1 Sécuriser les phases de lancement en amont

Construire un plan de lancement solide, c'est l'ancrer dans la réalité terrain. Vous devez vous assurer que vous connaissez bien les attentes et les motivations des clients, mais aussi de la concurrence, et que vous êtes avisé sur les potentiels de vente de votre nouvelle offre. Vous devez aussi construire votre plan de lancement avec des partenaires internes collaboratifs (les forces de vente et le marketing évidement, mais aussi les services R&D, finance...], qui apportent une vision complémentaire, et qui, de fait, enrichissent et sécurisent votre plan. Ayez aussi à l'esprit qu'un «bon positionnement» produit se détermine après avoir répondu à quelques questions simples: qu'est-ce qui différencie ce produit aux yeux de ma cible? Quelle valeur nouvelle pour elle, par rapport à son besoin? Quelle est la cohérence et la crédibilité de cette nouvelle offre avec mon entreprise ou ma marque? Ce positionnement étant défini, la mécanique du lancement va se coordonner autour. Toute incohérence devra être traquée et éliminée. Si le nouveau produit nécessite un long cycle de développement, les allers-retours pour faire coller la réalité terrain avec l'avancement technologique fourni par la R&D permettent de s'assurer que le business plan est toujours réaliste et de l'ajuster si nécessaire, au fur et à mesure.

2 Faire simple pour maximiser les chances de réussite

Un lancement ne se passe pas toujours comme prévu. Si le projet est complexe, difficile à coordonner, toute modification devient ingérable. Il est plus prudent de prévoir dès le départ un lancement «par étage». Il est alors possible d'accélérer ou de ralentir les différentes étapes, en fonction des réactions du terrain.

De même, les indicateurs de succès sont souvent des indicateurs financiers et stratégiques, indispensables au pilotage de l'entreprise (chiffre d'affaires, quantité, marges...). Mais il faut également prendre en compte les indicateurs «de proximité», plus quotidiens et pratiques, pour avoir une vision claire de ce qui se passe sur le terrain, et allouer des ressources d'ajustement au bon moment (délai entre la présentation produit et la commande, nombre de visites nécessaires pour convaincre, etc.).

3 Fluidifier les relations entre les équipes vente et marketing

La mise en commun des connaissances tout au long de la chaîne, qui va de la recherche jusqu'au client, est une nécessité. Chacun possède une vision partielle du marché, du client, du produit... bref, du projet.

Les forces de ventes sont demandeuses de nouveaux produits, qui vont leur permettre de renouveler leur relation client. Et pourtant, cela ne se passe pas toujours bien. Les commerciaux sont souvent considérés comme des exécutants, qui n'ont pas leur mot à dire. La résistance s'organise alors, mettant en péril la réussite même du lancement.

Plus un commercial s'enthousiasme pour un produit, plus il le vend bien. C'est être à l'aise avec l'argumentation, ne pas avoir peur des objections, vivre confortablement ses entretiens commerciaux, même si le produit est complexe, la concurrence rude et le client difficile. Pour arriver à ce confort, le mieux est d'impliquer les équipes commerciales le plus en amont possible (dès le positionnement, idéalement], de construire et de valider avec elles tous les outils de vente (elles vont se les approprier), de partager les «trucs et astuces» que chacun va développer sur le terrain. Bref, de faire du lancement une aventure commune. Ainsi, les indicateurs terrain et les remontées seront plus riches, permettant d'ajuster les outils de commercialisation si besoin.

La collaboration entre le marketing stratégique, le marketing produit et les équipes terrain ne présente que des avantages: en bout de chaîne, les équipes commerciales seront d'autant mieux armées pour convaincre qu'elles auront aidé à ajuster les moyens de communication auprès de ceux qu'ils connaissent bien: les clients.

Réponses

Au-dessus de 120 points
Bravo! Pour vous, la réussite d'un lancement de produit est forcément collective: chacun joue un rôle important et complémentaire. Vous savez parfaitement que ce sont les forces de vente qui sont en prise directe avec le terrain. Vous nourrir de leurs connaissances, en amont, et leur demander de suivre le lancement sur le terrain sont des atouts sur lesquels vous savez vous appuyer. Résultat: elles s'approprient les nouveaux produits et vous apportent leur expertise pour affiner les messages à faire passer.


De 60 à 120 points
Etes-vous sûr d'optimiser les relations entre le marketing et la vente pour réussir vos lancements? Les marketeurs et les commerciaux fourmillent d'idées pour mieux réussir. Le partage, l'écoute et la capitalisation sur «ce qui marche» vous permettra d'augmenter encore votre efficacité lors des prochains lancements.


Moins de 60 points
Vous êtes probablement dans une entreprise où le marketing et le commercial ne font pas encore bon ménage... Quel dommage!
Si lancer un nouveau produit revient à se passer une «patate chaude», sans respect des richesses mutuelles, vous ne vous donnez pas toutes les chances de réussir. Quels sont les points d'optimisation que vous pouvez mettre en place pour votre prochain lancement? Tournez la page et lisez les conseils de l'expert.