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Savoir conduire un entretien annuel d'évaluation

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Pour mener de main de maître les entretiens annuels avec vos commerciaux, il est nécessaire de bien les préparer et surtout de respecter un certain cérémonial.

1. Une préparation soignée

C'est une règle établie. L'entretien annuel d'évaluation se prépare à la fois du côté des managers et des commerciaux. Pour vous, chef de file, il s'agit dans un premier temps de réunir, pour chaque collaborateur, les informations relatives à son activité sur l'année écoulée: les objectifs fixés, les résultats, les actions menées et les événements - comme le redécoupage des secteurs - ayant pu avoir un impact sur son activité. Prenez ensuite du recul et interrogez-vous sur ce que vous souhaitez réellement apprendre de nouveau à propos de votre commercial, sur son vécu au sein de l'équipe, ses difficultés, ses idées pour les résoudre.

Ensuite questionnez-vous sur la perception que vous avez de votre commercial. Quel est votre sentiment à son propos? L'enthousiasme, face à sa motivation? Vous ressentez des doutes sur sa capacité à vendre tel produit, de la gêne par rapport à son comportement désinvolte en réunion? Au terme de cette réflexion, notez les questions que vous souhaitez lui poser, ainsi que vos observations, étayées d'arguments concrets portant sur ses résultats et compétences, puis réfléchissez aux objectifs que vous envisagez de lui fixer pour l'année à venir.

En parallèle, demandez à vos commerciaux de préparer également l'entretien de leur côté. Le mieux est de se fonder sur un questionnaire type, afin de guider leur propre réflexion. Et surtout, donnez le ton de cette entrevue, en les invitant à prendre du recul sur l'année écoulée et à réfléchir aux points essentiels qu'ils souhaitent aborder le jour J.

En pratique

Où? Dans un lieu qui marque une différence avec la relation quotidienne, une salle réunion par exemple.
Combien de temps? L'entretien annuel d'évaluation ne doit pas être bâclé. >Prévoyez 1 h 30 à 2 h pour ce rendez-vous important.
Avec qui? Il s'agit d'un face-à-face entre le commercial et son n + 1.
Toutefois le n + 2 peut être partiellement présent, si, par exemple le n + 1 a changé et dispose de peu d'observations sur l'année écoulée.

2. Un entretien structuré et cadencé

Pour mener à bien cette entrevue, il convient de structurer clairement son déroulement. Cela évite de se disperser le jour J en considérations générales et permet de se centrer sur l'unique sujet à l'ordre du jour: votre collaborateur dans l'exercice de sa fonction. Le face-à-face s'organise, en général, autour de trois axes majeurs: le bilan de l'année écoulée, l'évaluation du collaborateur et la définition des objectifs pour l'année à venir. Concrètement, comment procéder le jour J? Accueillez votre commercial et faites une rapide présentation du déroulé de l'entretien, puis passez directement au bilan en lui donnant la parole: «Au cours des 12 derniers mois, quelles sont les actions que tu es fier d'avoir accompli et quelles ont été tes difficultés?» Laissez votre collaborateur s'exprimer, puis reprenez la main, et ainsi de suite: le bilan se construit à deux voix. Votre commercial se raconte et argumente. De votre côté, adoptez une écoute active, en n'hésitant pas à rebondir avec des questions précises ou à orienter l'entretien vers les sujets-clés: ses succès ses failles, son comportement en équipe, etc. Prenez le temps de dresser un bilan complet (prévoir 45 minutes en moyenne). L'étape suivante, à savoir l'évaluation, n'en sera que plus aisée. Ici, c'est vous qui prenez la parole pour «jauger» le travail accompli par votre collaborateur. En général, les résultats quantitatifs et qualitatifs sont passés au crible. Pour chaque aspect vous disposez de quatre niveaux d'appréciation: du manque total de résultats au 1 00 % de réussite. Soyez concis et veillez à expliquer, à l'aide d'exemples précis, chaque appréciation. Dernière partie: la définition des objectifs. Si ces derniers ne sont pas négociables, le choix des moyens pour les atteindre fait l'objet d'une discussion avec votre commercial. Enfin, pensez à remplir avec votre collaborateur un exemplaire vierge du formulaire type mis à disposition par les ressources humaines, ou prenez des notes afin d'envoyer par mail, dans les plus brefs délais, une synthèse complète à votre commercial.

L'expert

Olivier Pauvarel, consultant associé du cabinet Acteüs, coach de dirigeants et conseiller en ressources humaines et management.

3. Un climat de confiance et d'écoute

Soyons clairs, l'entretien annuel d'évaluation n'est pas l'oral du bac, mais un échange constructif entre un manager et son collaborateur. A vous de créer un climat de confiance. N'oubliez pas, bien sûr, d'éteindre votre portable et de fermer la porte de la salle de réunion. Puis mettez à l'aise votre collaborateur, en lui posant d'entrée de jeu des questions ouvertes plus ou moins spécifiques, selon son degré d'aisance à l'oral. Si vous voyez, par exemple, qu'il peine à dresser son bilan, interrogez-le plus précisément: «Quand notre nouvelle gamme de produits est sortie, j'ai remarqué que tu avais plus de mal à obtenir des rendez-vous prospects, comment peux-tu l'expliquer?» Le but n'est pas de le piéger, mais au contraire de l'amener à réfléchir sur lui-même et à s'exprimer. Pour cela, laissez-lui l'espace de parole dont il a besoin et soyez à son écoute. Quand vous reprenez la parole, soyez sincère: réfléchissez un instant avant de répondre, observez des silences si nécessaire et posez des questions rhétoriques. Osez également aborder des sujets délicats, comme la tenue vestimentaire d'un collaborateur qui poserait problème devant un client: osez lui dire que vous êtes gêné de lui en parler, mais qu'à cause de ses choix vestimentaires, les clients ont une vision brouillée de l'entreprise.

4. Ne pas se laisser déborder, ne pas juger

Selon la personnalité de votre collaborateur, ce face-à-face peut être plus ou moins facile à mener. Il existe deux écueils majeurs. Le premier est de perdre le contrôle de l'entretien. Face à un collaborateur qui s'égare dans des digressions autour de la crise ou qui, au contraire, se focalise sur des microproblèmes, il est impératif de dire stop et de recentrer l'entretien, avec calme et fermeté. Le second écueil consiste à juger, au moment de l'évaluation, non pas les actions, mais la personne en tant que telle. Pour ne pas tomber dans ce piège, pensez toujours à faire porter vos appréciations sur le «faire» et non sur l'«être». Si, par exemple, votre collaborateur rencontre des difficultés pour conclure ses ventes, ne lui dites pas: «Tu es mauvais en rendez-vous», mais: «j'ai observé que tu avais souvent du mal à conclure tes rendez-vous par une signature de contrat et cela te fait perdre des contrats.»