Situation de crise ? Ne laissez pas vos commerciaux seuls

Octobre 2005. Dix huit enfants sont hospitalisés en raison de troubles liés à une intoxication alimentaire. Tous ont mangé des steaks hachés surgelés fabriqués pour les supermarchés E. Leclerc par l'entreprise angevine Soviba. Alors en déplacement en Italie, Michel-Édouard Leclerc opte pour le retrait des lots concernés et une communication tous azimuts. Une option que Manfred Schneider, alors président du directoire de Bayer, avait lui aussi choisie en août 2001 pour son médicament anticholestérol vedette, le Baycol/Lipobay, suspecté à l'époque d'avoir provoqué la mort d'une trentaine de personnes. Autant de situations qui mettent tout commercial dans une position délicate face aux clients avec lesquels il tisse jour après jour des liens de confiance. Les entreprises ont donc peu à peu appris à communiquer, d'autant que « retirer ses produits de la vente est désormais un acte très courant, reconnaît Téa de Pesloüan, directrice du pôle affaires publiques et communication sensible au sein de Burson-Marsteller, agence conseil en relations publiques et communication corporate. Dans la grande distribution, il y a en moyenne un retrait par jour. » Mais les commerciaux, eux, sont souvent délaissés, alors qu'ils sont en première ligne face à des clients parfois mieux informés qu'eux sur l'état dans lequel se trouve leur société. « Retourner les voir dans une situation de crise pour quelque raison que ce soit n'est jamais aisé, juge Olivier Cros, consultant chez BPI, cabinet de conseil en ressources humaines Il faut donc les accompagner. » Voilà pourquoi Bruno César, directeur général de César Consulting, cabinet de conseil en management stratégique spécialisé dans la gestion de crise, affirme que l'entreprise doit le plus rapidement possible constituer une cellule de crise afin de faire un bilan de la situation. « On ne peut pas et on ne doit pas laisser le commercial seul face aux clients. L'entreprise doit lui fournir des éléments de réponse, des arguments. » Cette cellule de crise doit inclure les services d'encadrement, ainsi que le directeur commercial, qui sera chargé de faire redescendre l'information auprès de la force de vente. Celle-ci doit être informée des faits précis (chiffres, dates, étendue du problème, etc.) afin que les commerciaux terrain puissent exposer la situation de manière très claire. Il faut ensuite mentionner les conséquences et expliquer pourquoi la société ne pourra plus, par exemple, honorer son contrat et, enfin, les solutions de sortie de crise. « Ce sont dans des situations comme celles-là que l'on fidélise le client. Ce dernier sera reconnaissant des efforts fournis par l'entreprise pour surmonter une crise qui fragilise les deux parties », précise Téa de Pesloüan.

Prendre le temps d'écouter

Mais si de plus en plus de sociétés ont aujourd'hui globalement compris l'intérêt d'associer la force de vente à la gestion d'une situation de crise, il en va différemment lors d'un arrêt de la commercialisation d'un produit. Dans le cas d'une mise sur le marché d'une nouvelle gamme remplaçant des articles jugés dépassés, les entreprises sont avant tout tournées vers l'avenir, concentrant leurs efforts sur le nouveau produit et ne prennent pas toujours suffisamment le temps de préparer la transition. « Ce n'est pas un hasard : elles ont encore souvent l'image du commercial uniquement motivé par le gain ! observe Olivier Cros (BPI). C'est oublier le fait que s'il arrive à vendre le produit, c'est aussi parce qu'il croit en lui. » Par exemple, lorsqu'un vendeur de Nikon a passé dix ans à vendre des appareils photos argentiques, il aura certainement quelques réticences à retourner voir son client pour lui vanter les mérites du numérique. Ainsi, avant d'envisager des phases d'incentive liées au lancement de produits, il faut d'abord que le vendeur puisse faire le deuil de l'ancienne référence qu'il avait l'habitude de défendre. « Il ne faut pas croire qu'il peut passer d'un produit à l'autre aussi facilement que cela, assure Alain Treister, consultant chez BPI. Il s'engage réellement et s'expose face à sa clientèle ; tout changement peut le fragiliser. » Non seulement il peut éprouver des inquiétudes face à son interlocuteur, mais il est également dans une phase d'interrogation qui le fragilise : “Quel sera mon salaire dans les prochains mois ?”, “Est-ce que je vais vendre aussi bien ?” Toutes ces questions pouvant déboucher sur des “mutineries douces”, comme de mettre peu de dynamisme à défendre le nouveau produit. L'affectif prend alors le pas sur l'efficacité commerciale. Pour éviter ce phénomène, des réunions formelles peuvent être envisagées afin que les forces de vente se fassent entendre autrement que devant la machine à café. « Nous ne sommes pas du tout dans du superficiel, assure Alain Treister. Prendre le temps d'écouter le commercial, de comprendre ses inquiétudes, de l'aider à trouver un nouvel argumentaire crédible auprès des clients réduira de façon considérable toute période de baisse de régime généralement constatée lors d'un passage d'une gamme à une autre. »