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Stratégie commerciale 1/5. Télévente : comment relayer, à distance, l’action commerciale

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La télévente est “la” solution pour vendre des produits périphériques, traiter de petits clients et même pour prospecter. Tout cela en minimisant les coûts.

Rien ne remplacera jamais la poignée de main qu’échangent un vendeur et un client ! D’autant que la visite permet de discuter avec le personnel d’accueil et de glaner des informations précieuses. Il n’en demeure pas moins vrai que la vente à distance, par téléphone, a de quoi séduire les entreprises. « La principale motivation des entreprises qui créent un call center dédié à la vente est de réaliser des économies sur les coûts de visite pour dégager davantage de marge », explique Bernard Caïazzo, président du groupe Call Center Alliance. Contrairement au commercial de terrain, le télévendeur n’a ni voiture, ni assistant personnel, ni téléphone portable. De plus, une vente à distance nécessite beaucoup moins de temps qu’une visite : les télévendeurs ont donc une productivité record. Au final, donc, l’addition est sensiblement moins salée : alors que « la visite commerciale, le moyen de commercialisation le plus cher, coûte entre 80 et 180 euros », selon les estimations de CAA, cabinet conseil en développement commercial, il ne faut pas compter plus de quelques dizaines d’euros pour une télévente. La différence est donc de taille. Pourtant, on ne peut pas tout vendre par téléphone. Il est donc nécessaire de mener une vraie réflexion stratégique sur le champ d’application de la télévente, faute de quoi, on risque fort de voir chuter son chiffre d’affaires.La première approche consiste à basculer, sur le centre d’appels, la vente des accessoires et produits dits “complémentaires”. « Les produits phares sont laissés entre les mains des commerciaux terrain, poursuit Bernard Caïazzo. Seuls les produits et services annexes – en général des produits simples et faciles à vendre – sont réorientés vers la télévente. » C’est le cas, par exemple, de l’assurance dans l’automobile, des options et nouveaux services dans la téléphonie mobile, ou encore des cartouches et autres consommables dans la bureautique. Ricoh dispose, ainsi, d’un service de télévente pour commercialiser les options sur système d’impression, formations, contrats de maintenance, etc. « Notre objectif est très simple : optimiser le nombre de face-à-face en délestant les commerciaux des ventes à moindre valeur ajoutée », explique Élie Choukroun, directeur du développement des ventes de Ricoh. Même démarche chez Fountain Nespresso Professional, qui gère l’activité B to B de la marque Nespresso. L’entreprise, qui commercialise ses machines à café via un réseau de commerciaux terrain, les approvisionne en capsules par le biais d’un centre d’appels. « La vente des machines n’est pas une source de rentabilité, déclare Stéphane Bruyère, directeur général. C’est grâce aux capsules de café que nous réalisons notre marge. Les machines sont un simple moyen de recruter des clients. » En clair, la PME investit de l’argent dans la vente des machines – complexe et, donc, nécessitant la présence d’un vendeur en chair et en os – puis elle en gagne sur la diffusion des capsules, gérée à distance. Une vente simple, qui pèse plus des trois quarts de ses recettes.

À la conquête des clients

La seconde approche de la télévente consiste à attribuer au centre d’appels les clients générant un chiffre d’affaires modeste. L’entreprise continue, alors, de visiter ses grands comptes et clients “moyens”. « Bien souvent, la télévente intervient sur des clients un peu délaissés, peu, voire pas visités, faute de temps », remarque Bernard Caïazzo. L’entreprise dispose là d’un moyen de développer ses ventes auprès d’une multitude de comptes qui, souvent, sont géographiquement dispersés et qu’il serait beaucoup trop coûteux de visiter un à un. Troisième schéma : la force de vente terrain gère les clients acquis, le centre d’appels s’occupant de la prospection. C’est exactement ce qu’ont fait Les Éditions techniques de l’ingénieur. Cette PME, qui a numérisé son contenu en 2001 (sur CD-Rom et Internet), a demandé aux télévendeurs de se concentrer sur la prospection de zones géographiques non explorées par sa force de vente traditionnelle. « Nous avons gagné en efficacité », explique Jérôme Clair, directeur général. Et de citer ces deux chiffres : « Un commercial sédentaire peut réaliser 4 000 contacts par an, tandis qu’un commercial terrain plafonne à 800 ! »

Deux forces de vente unies

Toutefois, la mise en place d’une telle approche commerciale est souvent vécue comme une mini révolution. « Il faut vendre la télévente aux clients comme aux collaborateurs », poursuit Bernard Caïazzo. Un travail décisif qui doit être envisagé très en amont de l’ouverture du centre d’appels. Le danger ? Si la direction n’y prend garde, les clients risquent, faute d’explications, de mal accepter le changement d’interlocuteur. C’est pourquoi l’entreprise leur exposera les avantages qu’ils vont en retirer en terme de service. Chez Air France International, par exemple, les clients devraient avoir bientôt la possibilité d’appeler à tout moment du jour et de la nuit : après l’Europe, l’Amérique du Nord et du Sud, la compagnie envisage d’ouvrir un centre de contacts en Asie, ce qui lui permettra de répondre aux appels 24 heures sur 24, sans avoir recours au travail de nuit. Autre danger : les commerciaux terrain peuvent se sentir lésés et la nouvelle équipe sédentaires, souffrir d’un complexe. Les initiateurs du projet doivent donc créer des liens entre les deux forces commerciales. Pour y arriver, la direction commerciale chapeautera à la fois l’unité de télévente et la force de vente terrain, condition sine qua non pour pouvoir expliquer et coordonner le projet. « Afin de faciliter la mise en place d’une telle structure, précise Bernard Caïazzo, je conseille de verser aux commerciaux les commissions générées par la télévente sur leur zone d’attribution. » Et ce, même s’ils n’avaient pas l’habitude de traiter ces affaires. L’enjeu est, ici, de montrer aux vendeurs terrain que leurs homologues sédentaires sont des alliés et en aucun cas des concurrents.

Une seule culture clients

Des alliés qui seront amenés à travailler main dans la main. « Un télévendeur qui commercialise des services dans le secteur de l’automobile a, par exemple, intérêt à demander aux clients quand ils envisagent de changer leur véhicule », illustre le président de Call Center Alliance. Dans l’affirmative, le télévendeur sera, alors, invité à en informer l’équipe commerciale, qui se chargera de contacter, puis de rencontrer le client. Pour que la procédure soit respectée, il est nécessaire que la direction commerciale mette à la disposition de ses collaborateurs une même base de données clients et prospects. Les procédures de communication d’un service à l’autre doivent, par ailleurs, être clairement établies et peuvent même faire l’objet d’une charte. Il est également important d’élaborer un mode d’organisation qui fluidifie la communication : un télévendeur par région, un télévendeur par commercial terrain, etc. Enfin, il est nécessaire de réunir, de temps à autre, les deux équipes. Chez General Electric, par exemple, un collaborateur est chargé d’intégrer harmonieusement la télévente dans l’action commerciale globale. « Il ne doit pas y avoir une culture commerciale “force de vente terrain” et une culture “télévente”, conclut Bernard Caïazzo, mais une seule et unique culture clients. »

Témoignage

Jean-Charles Delecroix, directeur commercial France de la division accessoires systèmes médicaux de General Electric « Moins chère que la visite, la télévente n’est pas adaptée à la vente de produits techniques » La division accessoires systèmes médicaux de General Electric, qui commercialise du petit équipement destiné à l’imagerie médicale, s’adresse aussi bien aux hôpitaux qu’aux cliniques ou aux cabinets privés de radiologie. Au total : 8 000 comptes. Depuis toujours, l’activité est structurée autour d’une force de vente terrain et d’un call center. Les commerciaux itinérants se concentrent sur la négociation annuelle de contrats de consommables, ainsi que sur les ventes de matériel et petits équipements. Ils interviennent surtout auprès des hôpitaux, des cliniques et des grands comptes privés. Le centre de télévente se consacre, lui, aux ventes de consommables, principalement auprès des privés. « On ne vend pas un matériel de plusieurs dizaines de milliers d’euros par téléphone », souligne Jean-Charles Delecroix. L’intérêt de cette double approche commerciale ? « Nous pouvons maintenir des relations assidues avec l’ensemble de nos clients, grands ou petits comptes. »

Témoignage

Christine Ourmières, directeur commercial d’Air France International « Face à des clients zappeurs, nous devons être présents sur tous les canaux de vente » Air France International, qui traite l’ensemble des billets achetés hors de France, est actif dans plus de cent pays et pèse 56 % du chiffre d’affaires du groupe. Le premier centre de télévente a été inauguré il y a trois ans. Air France International en possède aujourd’hui quatre, trois en Amérique du nord et un en Grande Bretagne. « Nous développons cette activité pour deux raisons principales, explique Christine Ourmières : le contact direct avec les clients nous permet de jauger, en temps réel, la satisfaction de nos clients et, donc, d’être extrêmement réactifs en matière de marketing direct, par exemple ; l’autre raison est économique, puisque le coût de vente d’un billet via notre call center est faible. » Pas question, pour autant, de mettre en péril l’équilibre entre les ventes à distance et le face-à-face. D’ailleurs, chez Air France International, l’offre est exactement la même, quelque soit le canal de vente.

À retenir

- La télévente est idéale pour commercialiser des produits simples et peu chers. - Elle permet aussi de développer des liens plus étroits avec les petits clients, auxquels il est souvent trop coûteux de rendre visite. - Cette approche commerciale est moins coûteuse que le face- à-face parce que la productivité d’un télévendeur est bien supérieure à celle d’un vendeur terrain. - Impliquez vos commerciaux et clients en amont ; expliquez-leur les avantages de cette nouvelle stratégie, afin d’obtenir leur adhésion. - Multipliez les occasions de communication entre les deux forces de vente.