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Stratégie d’innovation et de réorganisation

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Les bons scores de 1998 doivent beaucoup à la politique d’innovation des fabricants, qui pousse au renouvellement. Et pour rationaliser la présentation de l’offre, les acteurs ont changé la segmentation des équipes commerciales

Les fabricants d’électroménager ont retrouvé le sourire en 1998. En effet, selon l’Institut d’études marketing GFK, le petit électroménager, qui a entamé une belle reprise dès 1997, a vu son chiffre d’affaires progresser de 7,7 %, et affiche + 9 % en volume. Mais c’est surtout du gros électroménager, qui vient de traverser de médiocres années, qu’est venue la bonne nouvelle : une hausse de 3,6 % du chiffre d’affaires (et + 3,9 % en volume). Sur ce segment, le premier équipement (des nouveaux ménages en l’occurrence) reste stable. C’est à l’accroissement du taux de renouvellement que l’on doit la bonne surprise. Des innovations commerciales différentes “Pour accélérer le renouvellement, les fabricants ont mis l’accent sur l’innovation,” souligne Didier Schwartz, directeur marketing d’Electrolux. Dans des gammes jusqu’à présent vouées au blanc, les couleurs – vives ou pastels – ont fait leur apparition, et le design a gagné ses lettres de noblesse. “La véritable innovation, c’est d’offrir un concept "produit" différent, qui dégage un réel bénéfice d’usage pour le consommateur. Nous lançons des produits intelligents, intuitifs. Un concept que nous appelons "Sixième sens" pour Whirlpool, et "Dynamic Sense" pour Baucknecht”, explique Michel Collin, directeur commercial de Whirlpool France. Bien souvent, les leaders du marché (Brandt, le numéro 1 sur la France, qui appartient à l’Italien El.Fi, l’Américain Whirlpool, le Suédois Electrolux, et les Italiens Rosières et Merloni) disposent d’un portefeuille de marques étendu, issu en général de rachats successifs. Une nouvelle segmentation des structures Ainsi, chaque marque se voit attribuer un segment de marché (en termes de prix, de cible, et de réseaux de distribution). Soucieux d’optimiser l’efficacité commerciale, les grands groupes rechignent à leur attribuer également une force de vente. Et préfèrent une force de vente unique pour toutes les marques – quel que soit leur réseau de distribution – seulement scindée entre les produits “encastrables” et les autres, les produits “à poser”. Car l’encastrable a progressé de 10 % selon l’Institut d’études GFK, et un appareil vendu sur deux appartient à cette famille. Un choix qu’ont fait les groupes Electrolux et Whirlpool depuis quelques années, vers lequel s’oriente aujourd’hui Brandt et auquel d’autres fabricants réfléchissent.

“Notre réorganisation commerciale en deux segments de produits, encastrables et à poser, a donné d’excellents résultats.” Didier Schwartz, directeur marketing d’Electrolux Voici plus de trois ans, Electrolux a été l’un des premiers à revoir son organisation commerciale. Fini le temps où chaque marque disposait de sa propre force de vente. Désormais, une équipe de 50 personnes est dédiée aux appareils “à poser”, et une vingtaine de commerciaux sont spécialisés sur les “encastrables”. “Une distinction logique, car ces deux segments correspondent à des produits et à des réseaux de distribution différents”, souligne Didier Schwartz. “Cette nouvelle organisation est plus efficace, notamment pour les "petites" marques qui ne bénéficiaient jusqu’à présent que d’équipes réduites. Il y a quatre ans, la force de vente de Zanussi comptait moins de dix personnes. Aujourd’hui, cette marque est développée par 50 commerciaux.” Selon Didier Schwartz, l’organisation permet de respecter le positionnement de chacune des quatre marques du groupe, à travers les différents réseaux de distribution. Zanussi correspond aux premier et deuxième quartiles (les plus bas prix) et à une distribution traditionnelle. Même réseau pour AEG, marque dédiée cette fois aux troisième et quatrième quartiles (haut de gamme). Arthur Martin Electrolux est la marque généraliste (deuxième, troisième et début du quatrième quartile), présente dans tous les canaux de distribution. Faure (deuxième quartile, début du troisième) est plus orienté vers les circuits courts, comme les multi-spécialistes et les hyper- marchés.

“La stratégie d’innovation est déclinée différemment selon les marques. Et ce sont les circuits spécialisés qui valorisent davantage l’innovation.” Patricia Pradier, directrice marketing de la division “cuisson” du groupe Brandt. Le lancement de nouvelles gammes de produits, dans le secteur “cuisson”, a permis au groupe de gagner de nouvelles parts de marché, et Brandt espère en recueillir encore les fruits en 1999. Mais la stratégie d’innovation est déclinée différemment selon les marques. “Elle passe souvent d’abord par les marques des troisième et quatrième quartiles, les plus hauts de gamme, et par les réseaux de distribution spécialisés. Elle descend ensuite dans les autres gammes et dans les circuits courts, moins réceptifs à ces nouveautés qui doivent être argumentées”, explique Patricia Pradier. Une déclinaison qui se doit aussi d’être cohérente avec le “territoire” attribué à chacune des marques, et se révèle donc coûteuse à organiser. D’autant que Brandt regroupe une douzaine de marques en Europe, dont six sont présentes en France sur le pôle “cuisson”. Absent du premier quartile – moins rentable et laissé aux produits des distributeurs –, le groupe ouvre le feu avec Vedette (deuxième quartile et fin du premier), puis Brandt (deuxième quartile, début du troisième). Sauter, Thermor, et Thomson occupent le troisième et le début du quatrième quartile. Chez les grossistes et les cuisinistes exclusivement, De Dietrich couvre lafin du troisième quartile et le quatrième.

“Whirlpool dispose de trois marques seulement, Bauknecht, Whirlpool et Laden, clairement positionnées sur le marché. C’est un atout vis-à-vis de la distribution.” Michel Collin, directeur commercial de Whirlpool France. Explications : Bauknecht s’adresse à des consommateurs exigeants, soucieux de performance, de sécurité, de respect de l’environnement. C’est la marque de l’excellence. Whirlpool est la marque généraliste, dédiée à un consommateur moderne, qui privilégie l’efficacité. Pratiquement inconnu il y a dix ans, son taux de notoriété dépasse aujourd’hui 82 %, grâce à une intense politique de communication. La marque Laden, française, mise sur la fiabilité, la simplicité, le rapport qualité-prix. “Faire vivre une marque coûte cher, et chacune d’elles peut déjà abriter une dizaine de familles de produits. D’où l’intérêt d’une palette réduite, facile à expliquer aux distributeurs”, rappelle Michel Collin. Un cadeau de l’histoire, car pour grandir, Whirlpool a, plus que d’autres fabricants, préféré la croissance interne à la croissance externe. Simplicité aussi pour l’organisation commerciale. Il y a quelques années, chaque marque s’appuyait sur sa propre force de vente. “Aujourd’hui, chaque attaché commercial est responsable d’un secteur géographique, pour toutes les marques, tous les produits, et tous les canaux de distribution. C’est plus motivant pour lui, et les distributeurs ont ainsi un interlocuteur très proche d’eux, qui connaît bien le marché local. Seuls les produits encastrables ont une force de vente particulière, car leur réseau de distribution (les cuisinistes) est très particulier”, explique Michel Collin.

Repères en chiffres - 75 % du marché est couvert par les dix premières entreprises. Source : GIFAM - 1,6 %, c’est la baisse des prix en un an (à la fin du mois de novembre 1998). Source : GIFAM - 27,7 MdF de chiffre d’affaires pour le gros électroménager. 34 % du CA pour les grands multi- spécialistes, en hausse de 5 % sur 1997, 16 % pour les hypermarchés, 22 % pour le réseau traditionnel (indépendants et franchisés). Source : GFK - 18,9 MdF pour le petit électroménager, 42 % pour la famille “entretien de la maison”. Hypermarchés et GMS en assurent 75 %. Source : GFK

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Anne Planté