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Stratégie multicanal : A chacun son rôle 1/4 (à la conquête des réseaux)

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Faire cohabiter canaux de distribution externes et force de vente intégrée est chose possible. À condition que chacun n’empiète pas sur les plates-bandes de l’autre.

Plutôt que de réaliser 100 % de leur chiffre d’affaires grâce à leur force de vente intégrée, nombreuses sont les entreprises qui choisissent de multiplier les modes de distribution. « On distingue trois grands canaux de commercialisation : la vente directe via des collaborateurs, la vente indirecte via des distributeurs, et la vente à distance, explique Gérard Aubin, directeur de l’activité distribution à la Cegos. Passer à une approche multicanal permet de jouer la carte de la complémentarité, donc de toucher davantage de clients et de zones géographiques. » « Bref, de démultiplier les cibles intermédiaires et finales ! », lance David Azoulay, directeur général de David Azoulay Conseil, conseil en diagnostic des forces de vente et réseaux de distribution.

Opter pour une stratégie commerciale

La contrepartie ? Des situations complexes et délicates à gérer, dues au risque d’interconnexion, voire de concurrence, entre les canaux. Une première question s’impose : à quels canaux affecter sa force de vente ? « Tout dépend de la taille de ses clients, répond David Azoulay. Une entreprise qui a de très gros clients pourra orienter une partie de sa force de vente vers son activité “grands comptes” et une deuxième vers les revendeurs. » Il est également envisageable de raisonner par secteurs géographiques en dédiant une équipe commerciale à un département. « L’important est de définir clairement les cibles de chaque canal, résume Gérard Aubin. Lorsque l’on opte pour le schéma grands comptes/distributeurs, il est conseillé de spécialiser un commercial par famille de distributeurs. » Une solution choisie par Jean-Michel Puech, directeur général de Spit, fabricant de systèmes de fixation pour le bâtiment. « En 1999, nous avons repensé notre stratégie commerciale et séparé notre force de vente en deux. Nous avons conservé une partie de nos commerciaux pour la gestion des grands comptes, et les cent vingt commerciaux restants ont été regroupées en équipes de vente dédiées à un métier : électriciens, plombiers, maçons-plaquistes, métalliers-serruriers, et menuisiers-charpentiers-couvreurs. Leur fonction ? Mettre en place et animer un réseau de distributeurs spécialisés : négoce électrique au service des électriciens, négoce matériaux pour servir les maçons et les plaquistes, fournitures industrielles pour les métalliers, négoces sanitaires pour les plombiers etc. »

Établir un diagnostic de sa force de vente

Pour préparer ses vendeurs à ces changements et leur attribuer des missions qui leur correspondent, il est conseillé d’établir un diagnostic précis des compétences de chacun d’entre eux. « Axé sur la connaissance du produit, l’expérience et la motivation du commercial, ce diagnostic permettra à l’entreprise d’orienter ses commerciaux vers leurs futures missions, explique Gérard Aubin. Mais le plus difficile reste à faire : les préparer au changement. » En effet, les changements de cap souvent source d’angoisse, pour les commerciaux. « Leur crainte, ce sont les licenciements, reprend Gérard Aubin. Ils sont pourtant rares. Les irréductibles au changement conservent la clientèle directe. Pour les autres, animer un réseau de distribution représente des responsabilités accrues, donc une promotion, car ils coordonneront désormais les plans d’action des forces de vente des distributeurs. »

Rassurer et former son équipe commerciale

Pour cela, il est important de former sa force de vente à ses nouvelles missions. La Cegos propose, par exemple, aux futurs responsables de réseaux, un stage de trois jours, dont l’enseignement s’articule autour d’une initiation aux différents types de réseaux, à leurs systèmes d’analyse, aux relations distributeur/client final et fabricant/distributeur. « Le stage est construit autour d’études de cas issues de situations rencontrées par le consultant-formateur, d’ateliers d’entraînement à la négociation, et d’échanges de pratiques et d’expériences entre participants, précise le spécialiste. À l’issue du stage, nous conseillons aux directeurs commerciaux d’envoyer immédiatement leur force de vente sur le terrain afin qu’elle s’adapte au plus vite. »

Témoignage

Daniel Tragus, directeur général de Kremlin « La distribution représente 70 % de nos ventes. » « Pour réduire nos frais commerciaux tout en augmentant notre part de marché, nous avons fait le pari de la distribution. Elle représente aujourd’hui 70 % de nos ventes », déclare Daniel Tragus, directeur général de la société Kremlin, fabricant de matériel de pulvérisation de peinture. Confrontée, en 1995, à des difficultés financières, l’entreprise décide de repenser sa politique commerciale. Constat : sa stratégie de vente directe, soutenue par une vingtaine de commerciaux, est obsolète. « Nous avions affaire à une myriade de petits clients. » Dans un premier temps, l’entreprise réduit sa force de vente de moitié et recycle ses commerciaux restants dans la gestion des grands comptes et l’approche des distributeurs. « Nous les avons formés, motivés et valorisés en leur expliquant qu’ils accédaient à une promotion : ils endossaient davantage de responsabilités en se chargeant des plans d’action de la force de vente des distributeurs, souligne Daniel Tragus. Quant aux distributeurs, nous nous sommes attachés, avant de les démarcher, à connaître très précisément le potentiel de leur secteur pour pouvoir parler d’égal à égal avec eux. »

Témoignage

Florence Pasquinelli, responsable marketing et communication de Normand Informatique « Créer un réseau de revendeurs est moins coûteux. » Pour accompagner la croissance de WebFolio, sa solution de gestion de l’information, Normand Informatique, éditeur de logiciels et expert en gestion documentaire, constitue actuellement son réseau de revendeurs. « Développer notre force de vente en interne nous coûterait trop cher, explique Florence Pasquinelli, responsable marketing et communication. Nous souhaitons nous concentrer sur notre cœur de métier : le développement de solutions. » Développé selon deux axes, le réseau devra, d’une part, couvrir tout le territoire français pour assurer une présence locale forte à Webfolio et, d’autre part, être constitué d’une vingtaine de revendeurs spécialisés par métiers (banque, assurance, tourisme). « Des entreprises pérennes, connaissant bien l’environnement Microsoft », ajoute Florence Pasquinelli. Pour attirer ses futurs revendeurs, la société leur propose de tester la solution de gestion de documents en toute liberté, et de les accompagner en leur fournissant de nombreux outils d’aide à la vente : documentations produits, accompagnement lors de séminaires ou salons, modèles de propositions commerciales, espace revendeurs sur le site Web de l’entreprise, formations, etc.

A retenir

_ Pour éviter tout risque de concurrence entre les canaux, pensez à définir clairement les cibles et les objectifs de chacun d’entre eux. _ Établissez un diagnostic précis de chacun de vos vendeurs, basé sur sa connaissance du produit, son expérience, et sa motivation. _ Le plan de formation à la vente indirecte doit être rapide et immédiatement suivi d’applications terrain.

Mot clés : Vente | gérard aubin | Cegos

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Caroline Thiévent