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Synergie. Transmettre sa culture d’entreprise à ses collaborateurs

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Gage de motivation, la fierté d’appartenance des collaborateurs ne se décrète pas. Elle peut se développer grâce au dialogue et au respect mutuel.

L’omniprésence de notre culture d’entreprise est un élément capital dans la motivation de nos commerciaux. » Ce constat, Édith Keller, p-dg de Carlin International, un groupe à taille humaine regroupant un bureau de style, un service marketing et une agence de publicité, n’est pas la seule à le faire. De la PME basée en région au groupe multinational, tous les managers commerciaux ont conscience de l’impact de la culture d’entreprise sur le moral et la fidélité de leurs troupes. Pourquoi une telle résonance ? « La culture d’entreprise est un ensemble de mœurs, de codes, de modes de comportement, de valeurs et de normes qui, lorsqu’ils sont bien transmis par le manager, permettent au commercial de s’identifier à son entreprise et de s’y sentir intégré », répond Hassan Souni, consultant en management et en ventes chez Demos. Et, selon lui, « les vendeurs, plus que n’importe quels autres collaborateurs, ont ce besoin d’appartenance ». Un sentiment exacerbé par le contexte économique instable, qui se traduit par une baisse drastique des investissements et des prévisions de vente en chute libre. Difficile, dans ces conditions de transmettre à ses vendeurs, inquiets et désabusés, des valeurs telles que l’esprit d’initiative, la rigueur ou la créativité. « C’est d’autant plus délicat que les commerciaux sont des collaborateurs peu malléables », sourit l’expert. Et Isabelle Voglimacci, directrice de comptes chez Xerox, de renchérir : « Les jeunes vendeurs, en particulier, sont très exigeants à l’égard de leur employeur. Ils sont moins perceptifs à la culture d’entreprise que ne l’étaient leurs aînés. »

La notion d’exemplarité

Le rôle du manager va donc consister à instiller ces valeurs au quotidien afin que ses commerciaux les enregistrent et les assimilent selon un processus presque inconscient. Comment ? En respectant, lui-même, les valeurs prônées par l’entreprise. « La notion d’exemplarité est primordiale », souligne Véronique Bonnet, consultante associée chez Syre, cabinet conseil en management. Directeur commercial de Yahoo France, Antoine Duarte en est pleinement conscient : « J’essaie d’être fidèle aux trois grands principes de l’entreprise que sont la rigueur, la fiabilité et la créativité. Si un collaborateur vient me parler d’un problème, je m’efforce de lui apporter une solution à la fois fiable et innovante. » Installé dans un bureau en open-space, au milieu du plateau commercial, Antoine Duarte se veut le garant d’une ambiance de travail décontractée et “fun”. « Il n’est pas nécessaire de prendre rendez-vous avec mon assistante pour me voir, précise le manager. J’organise, par ailleurs, de nombreux déjeuners informels avec mes commerciaux et nos réunions se font toujours autour d’un café-croissant. » Montrer l’exemple ne suffit toutefois pas à transmettre sa culture d’entreprise. « Le manager doit également réaliser un travail d’ancrage régulier », indique le porte-parole de Syre. Ici, le management opérationnel sous toutes ses formes – parrainage, formation, coaching – s’impose comme le canal de transmission le plus approprié. « Et ce, dès la période d’intégration du commercial dans l’entreprise, indique Hassan Souni. Le collaborateur est vierge de toute information ; pour le manager, c’est donc le moment idéal pour lui transmettre les codes et les normes véhiculés par la société. Soit en assurant lui-même un management ultrarapproché les trois premiers mois, soit en déléguant cette mission à un vendeur senior. » C’est, ensuite, par le biais de formations internes, de séances d’accompagnement terrain, de réunions formelles et informelles que le directeur commercial va imprégner ses équipes de sa culture. « Toutes les occasions sont bonnes pour faire une petite piqûre de rappel, ajoute Véronique Bonnet. Prenez l’exemple d’une entreprise qui prône le travail collégial. Pour être en phase avec le mode de fonctionnement de la société, le manager favorisera la tenue de réunions et adoptera un style de management ultra-participatif. » Chez Xerox, les commerciaux sont évalués sur leurs résultats mais aussi sur leur esprit d’initiative et leur niveau de responsabilisation. Deux compétences clés qu’Isabelle Voglimacci s’efforce de développer chez ses quinze vendeurs. « Je leur laisse une grande liberté d’action et je leur donne les moyens d’accéder à cette autonomie, explique-t-elle. Je leur fournis des informations claires sur la stratégie de l’entreprise et sur les nouveaux produits. Par exemple, lors du lancement d’une nouvelle offre de service dans le domaine bureautique – Xerox Office –, j’ai invité l’un de mes commerciaux à assister à des conférences menées sur le sujet par des directeurs de filiales étrangères. Il était, ensuite, chargé de rediffuser l’information à ses collègues. C’est aussi cela, la responsabilisation ! »

Respecter l’identité de chacun

Imprégné des valeurs de l’entreprise, le commercial peut alors les relayer, à son tour, auprès de ses clients. « En communiquant sur les axes majeurs de la société – comme la satisfaction clients ou l’appartenance à la marque – le vendeur fait de sa culture d’entreprise un véritable avantage concurrentiel », souligne Véronique Bonnet. À condition, toutefois, que la transmission de cette culture ne vire pas à l’endoctrinement. « Le danger d’une culture “maison” trop forte est de donner l’illusion de consensus et d’invulnérabilité, avertit l’expert. Pris dans une sorte de carcan, les commerciaux perdent leur regard critique et oublient de se remettre en cause. Le risque, dans ce cas, est de se faire devancer par un concurrent qui, lui, aura su rester créatif et ouvert. » La vigilance est donc de mise. Certes, le manager a pour mission de faire adhérer ses équipes à un certain nombre de codes et de normes. Mais cette transmission doit se faire dans le dialogue et le respect de l’identité de chacun.

Témoignage

Édith Keller, président-directeur général de Carlin International « Des valeurs totalement assimilées » Créativité, transversalité et esprit d’équipe, telles sont les trois valeurs fondatrices de Carlin International, société qui regroupe les activités d’un bureau de style, d’une agence de publicité et d’un cabinet de conseil en marketing. Édith Keller, p-dg de cette PME de 50 salariés, met un point d’honneur à transmettre ces principesà ses commerciaux. « Je souhaite que ces valeurs ne soient pas seulement enregistrées mais totalement assimilées. Les collaborateurs peuvent les appliquer sans même y penser et cela leur laisse une marge de manœuvre beaucoup plus grande. » Sa méthode ? Proximité, écoute et transparence. « Il ne se passe pas un jour sans que je voie mes commerciaux. J’essaie de prendre en compte leurs remarques sur l’évolution de nos produits tout en leur expliquant les contraintes des stylistes. » Une fois par an, Édith Keller rassemble toute son équipe commerciale lors d’une journée “Oxygène”. « Le but est de faire le point sur les valeurs clés de l’entreprise. cela nous sert de base de réflexion pour définir notre objectif à cinq ans et identifier les outils à mettre en place pour y parvenir. »

Mot clés : vendeur |

Emmanuelle Sampers