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Taillez-leur une rémunération à vos mesures

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La stratégie de l’entreprise et les nouvelles missions des commerciaux rendent les critères de mesure du variable plus qualitatifs et évolutifs que jamais.

La tendance 2002 des systèmes de rémunération ? C’est sans conteste la souplesse. D’abord parce que les missions du commercial terrain ont évolué, sous l’effet, notamment, de la réorganisation des circuits de distribution. Ensuite, parce que les entreprises ont pris conscience qu’au travers de la rémunération, elles pouvaient entraîner leurs commerciaux sur les axes forts de sa stratégie, les amener à se concentrer sur les éléments clés de son développement. Deux bonnes raisons pour donner un coup de jeune au système de rémunération de sa force de vente et s’en faire un véritable allié.

Transparence et équité

La première raison – la mutation de la distribution – encourage les entreprises à revoir les critères sur lesquels elles avaient pour habitude d’indexer la partie variable de la rémunération. “ Le commercial, qui n’est plus considéré comme un simple “rabatteur de chiffre d’affaires”, est aussi attendu sur le qualitatif : faire remonter des informations, faire de la veille, ou proposer des démarches auprès de prescripteurs, explique Bernard Marty, consultant expert chez Hay Management Consultants. Même si cela est sans conséquence directe sur le chiffre d’affaires. Car l’entreprise a tout intérêt à faire de ces nouvelles missions des critères de rémunération. ” Or, ces critères qualitatifs nécessitent une très grande transparence dans leur choix et dans les outils mis en place pour les mesurer. “ Il est essentiel que la règle du jeu soit claire, comprise et équitable ”, insiste Olivier Langlois, directeur marketing de la marque Sem, du groupe Compo H & J, qui a planché sur le nouveau système de rémunération de son entreprise. La meilleure solution – c’est d’ailleurs ainsi qu’a procédé Compo H & J – semble d’adopter une démarche participative et d’impliquer les commerciaux en amont, au moment de la définition des critères, des grilles d’évaluation, etc.

Un système évolutif

Parallèlement, les entreprises peaufinent leur approche de la rémunération, en l’intégrant comme un élément clé dans la conduite de leur stratégie. “ Les entreprises considèrent aujourd’hui la partie variable de la rémunération des commerciaux comme un moyen d’appliquer, sur le terrain, la stratégie déterminée au plus haut niveau ”, indique Bernard Marty. Une entreprise qui souhaite séduire un nouveau type de clients a tout intérêt, pour parvenir à ses fins, à traduire cette stratégie en critères de rémunération. Le nombre de rendez-vous ou d’actes de prospection sur cette nouvelle cible peut parfaitement constituer un critère de rémunération qui déclenchera, ou non, le versement d’une prime. Simple ? Pas tant que ça… Car lorsque la stratégie de l’entreprise évolue, la base de calcul du variable des commerciaux doit logiquement suivre. D’un point de vue légal, il faut faire signer un avenant au contrat de travail dès lors que l’on touche à la rémunération ; du moins, il faut obtenir l’accord du salarié concerné (lire témoignage ci-contre). Selon Bernard Marty (Hay Mangement), l’entreprise peut faire évoluer le mode de fixation de la partie variable de ses commerciaux, “ à condition d’avoir stipulé, dans leur contrat de travail, qu’au delà du fixe, ils bénéficieraient d’un variable dont les modalités seraient redéfinies chaque année, dans l’intérêt des deux parties ”. Quoi qu’il en soit, il est toujours plus prudent d’obtenir l’accord écrit de ses vendeurs. Autre tendance : les entreprises n’hésitent plus à intégrer des critères collectifs de calcul du variable, en intéressant chaque commercial aux résultats de sa région ou de son agence. Des critères collectifs qui se mesurent, pour l’essentiel, en termes quantitatifs (chiffre d’affaires, marge, etc.). Mais, si les critères de rémunération s’attachent à coller à la stratégie de l’entreprise, ils sont encore loin de satisfaire les desiderata de chaque collaborateur. Au mieux, les entreprises attribuent-elles des primes exceptionnelles pour une mutation acceptée, une action de cooptation, de tutorat, etc. Des critères autres que ceux liés à la pure performance commerciale. Le 100 % sur mesure n’est donc pas pour demain.

Tendance

Le variable se stabilise Après avoir longtemps crû, la part du variable de la rémunération globale des commerciaux se stabilise. “ Elle pèse, tous secteurs confondus, entre 8 et 15 % de la rémunération totale, avec des écarts selon les secteurs, indique Bernard Marty, consultant expert chez Hay Management Consultants. Le variable se situe ainsi autour de 10 % dans le secteur de la grande consommation et de 30 % dans celui de la vente de consommables industriels ou d’équipements de bureau. ” Un écart essentiellement imputable à l’impact du commercial dans la prise effective de la commande : plus son rôle est décisif, plus la part du variable croît.

Avis d’expert

Maître Dominique Paule Dupard, avocate au barreau de Paris “ L’employeur doit obligatoirement obtenir l’accord du salarié ” “ Si un employeur peut modifier l’assiette des commissions de la rémunération de ses commerciaux intégrés, en revanche, il ne peut le faire unilatéralement, comme l’a d’ailleurs récemment rappelé la cour de cassation dans un arrêt rendu le 8 janvier 2002. ” L’employeur doit obtenir l’accord du salarié, même s’il prétend que ce nouveau mode de calcul de la partie variable est plus avantageux pour le salarié. “ Il doit d’abord donner au salarié l’ensemble des explications lui permettant de discuter en toute connaissance de cause, puis lui laisser un temps de réflexion d’environ un mois, avant de faire signer un avenant au contrat de travail. ”Les employeurs doivent aussi être vigilants sur le montant total de la rémunération du commercial salarié. “ Il existe un minimum garanti au VRP exclusif employé à plein temps (article 5 de l’accord national interprofessionnel des VRP), qui assure une rémunération égale à 520 fois le taux horaire du Smic par trimestre. ”

Témoignage

Olivier Langlois, directeur marketing de la marque Sem, du groupe Compo Horticulture et Jardin “ Nous pilotons le système de rémunération en fonction des nouveaux axes de stratégie du groupe ” Olivier Langlois attribue notamment la réussite de Sem, ces dernières années, à la motivation de son équipe, construite grâce à un système de rémunération mûrement réfléchi. “ Nous avons transformé nos collaborateurs en entrepreneurs. ” Leur métier n’est donc plus centré sur la prise de commandes, mais sur des données de merchandising. D’où un nouveau mode de calcul du variable : “ Si, hier, nous motivions les commerciaux à partir d’un levier unique de chiffre d’affaires, désormais nous en actionnons plusieurs : la marge, le niveau des stocks, l’assortiment, la mise en place de promotions, de PLV, etc. ” Le système de rémunération est aussi devenu évolutif “ en fonction des nouveaux axes stratégiques ”, explique Olivier Langlois. Résultat : une satisfaction client au zénith.

Il y a 20 ans

_ En 1982/1983, l’enquête de rémunération des professionnels de la vente de terrain menée par Action Commerciale faisait apparaître “une dispersion croissante des rémunérations”. Les deux tiers des rémunérations étaient alors compris entre 80 000 et 139 000 F (12 195 et 21 190 e). _ L’enquête Action Commerciale soulignait que les systèmes de rémunération à la commission semblaient “appelés à disparaître au profit de salaires fixes ou de modalités du type fixe + prime.