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Top chrono : 90 jours pour réussir votre prise de fonction !

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Trois mois, c'est le temps dont dispose un cadre nouvellement recruté pour faire ses preuves. Des relations bien établies en interne comme en externe et des missions bien engagées sont les clés pour triompher de cette épreuve du feu.


« L'état de grâce qui a longtemps existé pendant la période d'essai a disparu. » Tel est le constat de Gérard Fournier, directeur général de Boyden Interim Executive, société spécialisée dans l'intérim de “quinquadres”. Pour lui, l'époque où la période d'essai permettait au nouveau venu de prendre ses repères sans qu'on ne lui demande de contrepartie est révolue. Un avis que partage Damien Leblond, consultant en middle management chez Mercuri Urval, conseil en recrutement : « Dès qu'on met un pied dans l'entreprise, il faut passer du discours à la réalité. Bon nombre de candidats négligent de préparer leur intégration. » Lorsque vous arrivez, vous devez donc avoir cerné les valeurs de la société. Une vision à ajuster par la suite en intégrant les codes de l'entreprise : discours, façon de traiter l'information, culture, langage, etc. Bien évidemment, les missions courantes du poste doivent être menées dans la continuité de votre prédécesseur. Mais ce n'est pas tout . « Désormais, au bout de 90 jours, il faut déjà être en mesure de présenter un premier bilan structuré et consistant », assure Gérard Fournier. Il est donc important, pour commencer, de demander à son supérieur hiérarchique une description précise des missions avec des objectifs quantifiés. « Il faut clarifier les règles du jeu, identifier les points sur lesquels vous allez être jugé », confirme Damien Leblond.

Déterminez les chantiers urgents

À partir de là, vous devez effectuer un audit de la situation et déterminer les chantiers les plus urgents sur lesquels il vous faudra “faire vos preuves”. « Le manager commercial doit gagner sa légitimité par l'action ! Ses initiatives doivent être faites de “petits pas gagnants”, conseille Gérard Fournier. Ce qui revient à mettre toute l'équipe dans une dynamique de plan d'action mesurable à court terme. » Une approche que Patrick Rousseau, directeur commercial de Veka (profilés en PVC pour fenêtres), a appliquée à la lettre lors de chacune de ses prises de fonction. « Il faut être dynamique et rassurer son supérieur. Très vite, je lui montre que j'ai compris la stratégie en construisant un plan d'action précis et opérationnel. » Pour cela, il n'hésite pas à rencontrer sa hiérarchie régulièrement, car, estime-t-il, « trois mois pour accomplir tout cela, c'est court… » Faute de ne pouvoir tout faire, il est nécessaire de prendre position sur des points-clés sur lesquels votre supérieur pourra vous juger. « Mais attention, poursuit Patrick Rousseau, on ne vous pardonnera pas une décision prise à la va-vite, en solitaire et ayant, par la suite, des conséquences. » Durant cette période, il est donc important d'écouter et de s'entourer pour prendre les bonnes décisions. Profitez aussi de ces trois mois pour rencontrer les clients principaux, dont l'éclairage est primordial. Parallèlement, indique Damien Leblond, « n'oubliez pas de donner de la visibilité aux actions que vous menez, sans tomber dans la “promo” permanente. Faites remonter l'information, lors de points officiels et récurrents, de rencontres informelles ou via des mails ».

Pensez à l'avis des autres

Votre supérieur va également se faire une idée sur vous à partir des retours qu'il aura des autres. « Au départ, la personne qui arrive a toutes les raisons d'être bien perçue par sa hiérarchie, qui a parié sur elle en la choisissant parmi d'autres candidats. Ce qui, en revanche, peut noircir ce tableau, ce sont les échos de ses collaborateurs directs », met en garde Christiane Maréchal, présidente du cabinet Lombard, spécialisé dans l'outplacement. Ne les négligez donc pas. « Je rencontre mes collaborateurs individuellement et n'oublie pas de faire un compte-rendu de mes discussions avec eux à mon supérieur hiérarchique, raconte Patrick Rousseau (Veka). J'évoque alors avec lui les personnes sur lesquelles je sens que je peux m'appuyer, celles qu'il faudra peut-être recadrer… Il est impératif de faire part de votre analyse, souligne le directeur commercial. Sinon c'est le ressenti de vos collaborateurs, qui, tôt ou tard, remontera jusqu'à votre supérieur, qui va primer. » Il est également important d'acquérir sa légitimité auprès de ses pairs. Damien Leblond conseille de multiplier les initiatives : « Intégrez des groupes de travail ou visitez les usines de la société, par exemple, de façon à tisser un réseau avec la direction des achats, la direction de la production ou encore du marketing. » Ce réseau sera en partie le garant, aux yeux de la direction, de votre bonne intégration. Une pratique que Patrick Rousseau a mise en application : « Je profite des réunions pour parler avec mes collègues et, surtout, pour montrer que je suis spécialiste sur mon métier, la vente, en racontant des anecdotes. » Il ne s'agit pas d'en mettre plein la vue, mais de donner le sentiment de maîtriser la situation. Attention toutefois : veillez à ne pas trop vous référer au passé. « Ne nommez pas sans arrêt votre ancienne structure. Ne faites pas non plus en permanence du benchmark avec vos expériences passées ou alors vous allez vite lasser votre entourage… », met en garde Christiane Maréchal.

Le témoignage de Didier Gaillard, directeur de division chez Randstad

« Il faut rapidement laisser son empreinte » « Quand je prends de nouvelles fonctions, je veille à convaincre ma hiérarchie, mais aussi mon environnement, confie Didier Gaillard, directeur de division chez Randstad, agence d'intérim spécialisée dans le recrutement des cadres. Pendant les trois mois de la période d'essai, votre supérieur se fait, en effet, une idée de vous à travers son propre ressenti. Mais il prend également la température auprès de vos pairs, de vos équipes et des services connexes. » Au-delà des relations, le directeur, aujourd'hui à la tête d'une équipe de 130 personnes, veille aussi à convaincre sur les résultats. « Je détermine les dossiers sur lesquels je vais, durant ces trois mois, m'efforcer de convaincre par mes résultats. » Le but ? Laisser son empreinte. « En 2001, par exemple, j'ai repris le poste qu'occupait jusqu'alors mon supérieur. J'ai cherché à avoir très vite la main sur mes équipes. J'ai tranché avec les habitudes et ai demandé que les agences me communiquent tous les matins les plannings des intérimaires à partir desquels se fait le pilotage. Cette décision a porté ses fruits : j'ai instauré une culture du résultat. Je me suis placé au coeur de l'information et ai généré un contact quotidien. Au bout d'un mois, mon “boss” n'était plus dérangé par les équipes en place dans les agences. J'avais pris le relais ! Par ailleurs, le chiffre d'affaires est reparti à la hausse… Il n'en fallait pas plus pour convaincre ! »