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Trois objectifs, trois conventions

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Fusion de forces de vente, lancement de stratégie commerciale dans un contexte déstabilisant, formation : trois moments de vie auxquels les entreprises peuvent être confrontées. De la mobilisation des équipes commerciales dépend, en partie, la bonne issue de ces projets. Quels sont les écueils à éviter, la marche à suivre. Les agences conseils en événement dévoilent leurs armes secrètes.

Il est des rendez-vous à ne pas manquer. Au sens propre comme au sens figuré. Lorsque les enjeux se nomment fusion de forces de vente, lancement d’une stratégie commerciale dans un contexte difficile ou bien encore formation, et que, de surcroît, le management retient la convention afin de sensibiliser et de mobiliser ses équipes commerciales autour de ces nouveaux projets, l’entreprise a une obligation de résultats. Car les risques encourus en cas d’échec sont à la hauteur des enjeux : perte de confiance en l’équipe dirigeante, démotivation de l’ensemble des forces de vente, performance commerciale mise en danger, etc. La convention de fusion Le mariage entre les deux entreprises est scellé. L’enjeu de la fusion consiste désormais à mobiliser et à fédérer l’ensemble des salariés autour de la nouvelle entité et de ses projets à venir. Premier conseil : tenir compte de la spécificité de cet événement. “Une convention de fusion n’est pas une convention traditionnelle, alerte Bruno Chatelier, président directeur général de Carré Bleu Marine. Elle se joue sur un territoire où la méfiance est importante. Les salariés formulent des attentes vis-à-vis de leur entreprise qu’il convient de ne pas négliger en apportant des réponses concrètes à leurs questions.” Deuxième indication : se tourner vers une agence conseil en événement. Forte de ses expériences transversales et de sa spécificité qui nourrissent sa valeur ajoutée, elle saura guider l’entreprise dans la conception et la réalisation de son projet. Petit avertissement à ce sujet : “Aucun loup ne doit sortir du bois au moment de la convention, alerte Bruno Mayet, directeur d’Advantage. Une entreprise ayant fait appel aux services d’une agence ne doit rien cacher à son partenaire, aucune décision mal vécue par les salariés, aucune rumeur. À cela, une raison : l’outil convention amplifie les bonnes comme les mauvaises nouvelles.” Troisième conseil : ne pas se tromper d’objectifs, ni assigner à la convention des missions démesurées. “La convention ne représente qu’une partie microscopique de l’accompagnement d’une fusion de forces de vente, disons 3 %, confirme Cyril Giorgini, président du directoire d’Auditoire-BDDP Corporate. Dans un souci de pérennité, la fusion doit s’inscrire dans une stratégie globale d’accompagnement du changement. Si l’entreprise décide de rendre officielle la fusion en organisant une convention, il est impératif qu’elle ait au préalable réglé toutes les conséquences de la fusion – nouvelle structure ou organisation, plan social, etc. – et qu’elle les ait communiquées au personnel. Une convention de fusion force de vente n’est pas une tribune pour annoncer les mauvaises nouvelles ou crever les abcès. Elle sert à créer de l’enthousiasme, fédérer et mobiliser des équipes autour de la nouvelle entité.” Quatrième conseil : élaborer un contenu qui célèbre l’opportunité que représente la nouvelle entité pour le personnel de l’entreprise. Il existe plusieurs moyens d’y parvenir. “Face à un public rempli d’interrogations sur son devenir, abattre la carte de la réassurance de manière austère est une erreur fondamentale, soutient Emmanuel David, directeur associé de Market Place. Au contraire, il faut savoir étonner les participants par ses discours, recourir à l’humour, ce qui aura pour effet de montrer que l’entreprise maîtrise parfaitement la situation.” “Sans pour autant sombrer dans le trop festif ou la joke !”, nuance Kouros Neyssari, directeur associé de Phénomène. Francis Muyl, directeur général de Global Event System, ajoute : “Il faut mettre en évidence l’existence d’un synchronisme entre les deux entreprises qui fusionnent, montrer la communauté de points de vue, d’objectifs. Exemple : lorsque nous avons réalisé la convention de fusion d’IBM France au mois de janvier 1999, nous avons réuni sur la scène du Zénith à Paris les deux présidents des entités fusionnées, IBM France et IBM Global Services. Nous avons alors joué sur le registre de l’humain, avec un ton humoristique, plus que sur celui du business en diffusant des albums photos des deux managers et des témoignages de leurs épouses. Notre démarche consistait à démontrer que les deux dirigeants avaient une histoire commune, qu’ils se trouvaient en parfaite concordance. Lien de cause à effet : si la fusion de l’entreprise était possible à ce niveau hiérarchique, elle l’était également au stade des équipes commerciales.” Au service du fond, la forme de la convention de fusion revêt des caractéristiques particulières. Le format le mieux adapté : un événement programmé sur plusieurs jours et composé d’une plénière, d’ateliers de formation aux produits de l’une et de l’autre entité, d’activités ludiques “intelligentes” et de moments festifs. “Il est impératif de ménager des espaces temps qui encouragent la rencontre entre les équipes fusionnées, constate Kouros Neyssari. Il faut créer des activités ludiques qui favorisent les flux, les mouvements entre les membres des équipes afin qu’ils apprennent à se connaître, à franchir les barrières qu’impose la timidité.” La convention de stratégie & crise Autre objectif, autre visage de convention : le lancement d’une stratégie commerciale dans un contexte empreint d’instabilité, départ d’un manager charismatique, arrivée d’un concurrent agressif sur le marché, etc. Les maîtres mots guidant la réflexion de l’entreprise sur la conception de son événement sont : rassurer, expliquer et mobiliser. La première étape consiste à mesurer, puis, à tenir compte du degré d’incertitude dans lequel nagent les salariés afin d’alimenter le contenu de l’événement. Une fois n’est pas coutume, le fond doit être en parfaite osmose avec les attentes des participants. Le meilleur moyen d’atteindre cet objectif est de réaliser une enquête. “L’entreprise doit être à l’écoute de ses commerciaux, déclare Stéphane Aurange, directeur général de Belsa Communication Événements. À partir d’un questionnaire et d’une grille d’évaluation, elle doit mesurer la sensibilité de ses vendeurs face à la situation. Les dirigeants ont également intérêt à s’appuyer sur le middle management qui jouera le rôle de garde prétorienne. C’est-à-dire des personnes clés qui sont à même de distiller des informations pour rassurer les équipes internes, et de faire remonter des informations du terrain. C’est seulement après l’analyse de ces données que le contenu de la convention peut être élaboré et la forme de l’événement produit déterminée.” Au sujet du fond de cette catégorie de convention, Francis Muyl “déconseille aux entreprises d’opter pour un ton directif et de privilégier les informations descendantes”. Il est également aviser de proscrire la langue de bois. “Il faut se montrer pragmatique, didactique, expliquer la situation en allant à l’essentiel, précise par ailleurs Olivier Maurey, pdg de Ludéric Événement. L’entreprise peut ensuite détailler la nouvelle stratégie commerciale en insistant sur son caractère vital.” Toujours au service du contenu de la convention, la forme. Bon à savoir : il n’existe pas UN format idéal pour ce type de convention. À chaque entreprise sa culture, sa structure commerciale, sa manière de procéder et, par conséquent, SA solution. Certains conseils en événement penchent pour la grand-messe, d’autres privilégient une tournée en région au sein de laquelle le comité directeur d’une entreprise vient à la rencontre de ses troupes, réunies par petits groupes. Contrairement aux conventions de fusion, le recours à une agence conseils en événement n’est pas ici un passage obligé, sauf pour “conseiller les entreprises sur le fond de leurs discours, les soutenir par des actions de training, précise Cyril Giorgini. Sur les aspects logistiques, les entreprises peuvent se débrouiller toutes seules.” La convention de formation Les conventions de formation soulèvent au sein des agences d’événement un vent de polémique. “Le métier d’une agence conseil en événement n’est pas de former mais d’informer, assure Emmanuel David, de Market Place. La convention n’est pas un outil de formation. Elle peut sensibiliser une cible à la formation, mais en aucun cas la former.” Cyril Giorgini, d’Auditoire BDDP Corporate, surenchérit à ce propos : “Considérer qu’en deux heures, temps moyen d’une assemblée plénière, même en une demi-journée, une entreprise peut expliquer, fédérer, motiver puis inciter une équipe commerciale à restituer et à appliquer un programme de formation que l’équipe dirigeante a mis au minimum six mois à concevoir est une parfaite ineptie !” La convention, sous une forme plénière, ne peut par conséquent que sensibiliser la cible au lancement d’un programme de formation. Soit. En revanche, il est de bon aloi d’orchestrer, avec le concours de conseils en formation qui guideront l’entreprise dans l’élaboration des kits de formation, un road-show ou des ateliers de travail en sous-commissions pour former une équipe de vente à de nouvelles techniques ou culture d’entreprise. Si la question est “dessinez-nous le contour idéal d’une convention de formation”, la réponse serait donc : une plénière informative avec des témoignages de clients sur l’essence du programme de formation combinée avec des ateliers de travail, très interactifs, animés par des spécialistes de la formation.

“Bannissez les activités de team building vides de sens – du kart pour faire du kart – et créez des moments privilégiés à l’attention des équipes fusionnées autour du patrimoine de l’entreprise.” Bruno Chatelier (Carré Bleu Marine) Cannes, les 29, 30 et 31 mars 2000. Pour la première fois depuis leur fusion, les forces de vente et les promoteurs de Rothmans France et de BAT sont réunis en convention. Au programme de ces trois journées : une plénière de 2 heures au Palm Beach, articulée autour d’un historique des moments-clés de la fusion et de l’annonce des objectifs à atteindre en présence du top team (direction commerciale, DRH, etc.) et du directeur européen ; une demi-journée d’activité ludique consacrée à la réalisation de film ; une séance de photos pour une surprise encore secrète et post-convention ; et deux soirées facilitant les échanges.

“Faire appel à une agence conseil en événement équivaut à prendre appui sur des professionnels qui maîtrisent le fond et la forme d’un événement et qui savent ce qui fonctionne ou pas.” Emmanuel David, directeur associé de Market Place Comment mobiliser des équipes autour d’un plan d’action commerciale (PAC) après le départ d’un dirigeant charismatique ? Réponse : suivez l’exemple de la direction des clientèles grand public de La Poste. Contrairement à ses habitudes, l’entreprise a réuni en une date et en un même lieu, le 20 janvier 2000 au Palais des Sports de Paris, ses 4 000 managers commerciaux en convention. Élaborée sous la forme d’un grand jeu télévisé, dans lequel quatre équipes de 1 000 personnes s’affrontaient, la convention a non seulement permis de présenter de manière ludique le PAC 2000 mais a également, en aval, été relayée par un solide plan de communication.

“En qualité de client de Dun & Bradstreet, j’ai accepté d’apporter mon témoignage pour étayer le fond de leur convention car nous sommes très contents des conseils et solutions apportés par cette société.” Paul MacMahon, directeur financier de Nike France Dans le cadre de sa convention annuelle de force de vente qui s’est déroulée au CID de Deauville en janvier dernier, Dun & Bradstreet a joué la carte de l’innovation en émaillant le contenu de sa plénière d’une vingtaine de témoignages de clients. Objectif : sensibiliser la force de vente au fait que l’entreprise se doit aujourd’hui de “mettre le client au cœur de ses préoccupations”. Ces témoignages retraçant les métiers de Dun & Bradstreet et les solutions qu’ils apportent aux entreprises ont été déclinés en CD-Rom. Cet outil de formation est distribué à chaque nouvel entrant dans l’entreprise et sert désormais de base à l’animation de réunions commerciales.

Les dix commandements 1. Tu inscriras ta convention dans une stratégie globale de communication. 2. Tu prépareras ta convention bien en amont et respecteras le planning fixé. 3. Tu débloqueras un budget à la hauteur des enjeux. Le côté cheap peut se révéler fatal car perçu par les participants comme le signal d’alerte d’une politique d’économie. 4. Si tu retiens une agence, tu ne lui cacheras rien. Elle risquerait de concevoir une convention inadaptée à la réalité. 5. Tu assigneras à ta convention des objectifs réalisables. Ce n’est pas en l’espace de deux ou trois heures que tu solutionneras tous les problèmes. 6. Tes salariés tu sonderas par interviews ou enquêtes afin de répondre à leurs attentes au cours de la convention. 7. Dans tous les cas, la langue de bois tu proscriras. 8. Tu offriras à tes participants des pauses “intelligentes”. Objectifs : leur faire vivre une aventure commune, apprendre à se connaître, etc. 9. Tu analyseras les retombées de la convention. 10. Tout ce que tu as annoncé dans le cadre de la convention tu respecteras.