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Trouver sa place dans une entreprise familiale

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Un manager commercial qui rejoint une entreprise familiale doit réussir à s’imposer dans une organisation parfois assez fermée. Son intégration constitue son premier chantier.

Qu’ont en commun Clairefontaine, Yves Rocher, Michelin ou Smoby ? Ce sont toutes des entreprises familiales. Le tissu économique français est, en effet, constitué d’un grand nombre de sociétés, des PME pour la plupart, qui sont encore dirigées par la famille du fondateur. Cependant, au fil des années et de leur croissance, elles sont souvent amenées à recruter des compétences à l’extérieur du cercle familial afin de pourvoir des postes-clés. Si entrer dans une entreprise de ce type s''avère une expérience unique et enrichissante, il n’est en revanche pas toujours évident d’y trouver facilement sa place. « Souvent les dirigeants se tournent vers l’extérieur car ils n’ont pas d’autre choix, analyse Marc Kervella, consultant pour le spécialiste du recrutement Mercuri Urval. Soit ils ne bénéficient pas des compétences en interne, soit aucun membre de la famille ne souhaite intégrer l’entreprise. Le recrutement à l’externe peut alors être vécu comme une contrainte. » Un ressenti qui influe énormément sur la relation avec le nouveau venu. D’autant que son arrivée à un poste majeur est souvent concomitant à la sortie progressive de la famille du capital de l’entreprise, ce qui peut renforcer ce sentiment de malaise.

Découvrir un fonctionnement particulier

Le nouveau collaborateur peut être confronté à un sentiment de méfiance de la part des membres de la famille dirigeante. Il va, de fait, être amené à partager les petits “secrets” de fonctionnement de l’entreprise. « Un directeur commercial ou général “étranger”, qui arrive avec un carnet d’adresses important, est, par nature, ouvert vers l’extérieur. Les dirigeants de l’entreprise familiale peuvent ainsi avoir des réticences à l’impliquer comme il se devrait dans les décisions ou dans la stratégie de la société, souligne François-Xavier Simon, consultant à la Cegos, organisme de formation et de conseil. Il aura donc du mal à mener sa mission dans de bonnes conditions. » L’entreprise familiale fonctionne selon une logique propre où la frontière entre relations de travail et relations personnelles est beaucoup plus ténue que n’importe où ailleurs. Le management fonctionne souvent à l’affectif. La tentation est grande de s’intégrer au cercle familial. « Le nouvel arrivant doit garder à l’esprit qu’il ne fait pas partie de la famille, rappelle Florian Mantione, fondateur du Florian Mantione Institute, conseil en ressources humaines et recrutement. Il faut éviter de tomber dans le piège qui consiste à abonder systématiquement dans son sens. Il doit absolument garder sa personnalité et rester lui-même, c’est primordial. » Le risque principal est de se retrouver au milieu de conflits familiaux qui dépassent la recrue. Au-delà de l’impact négatif sur la vie de l’entreprise, ils finiront par entraver son propre travail. Pierre G. garde ainsi un goût amer de son passage éclair dans une célèbre entreprise de coutellerie, il y a quatre ans. Embauché en tant que directeur commercial, il était sous les ordres du directeur général, lui-même fils du fondateur. « Cette personne avait repris le flambeau. Mais elle n’avait pas décidé de recruter un directeur commercial, c’était soi-disant une décision collégiale. J’ai donc immédiatement senti que je n’étais pas le bienvenu, se souvient-il. Je n’avais aucun pouvoir de décision même en ce qui concernait les objectifs de vente ou le management des vendeurs, un comble pour un tel poste. Le père et le fils étaient souvent en désaccord. Au final, je me retrouvais toujours pris entre deux feux. » « Pour réussir son intégration, il faut faire preuve de beaucoup d’humilité, de patience et de doigté, préconise Marc Kervella (Mercuri Urval). Vouloir tout révolutionner sous prétexte que l’on arrive de l’extérieur avec des idées neuves ne mène à rien. » Autre situation compliquée à vivre, notamment pour les directeurs commerciaux : composer avec des collaborateurs que l’on n’aurait pas choisis s’ils n’avaient pas été membres de la famille du dirigeant. La principale difficulté consiste à faire abstraction de ce lien et à garder son ascendant et son autorité. « Surtout lorsque l’on sait que le poste que l’on occupe est destiné à plus ou moins longue échéance à cette personne », ajoute Florian Mantione. « Dans ces conditions, l’ambition ne doit pas être démesurée et cela peut être difficile à supporter », renchérit François-Xavier Simon.

L’entreprise doit s’impliquer

Le nouvel arrivant n’est cependant pas le seul acteur du succès de son intégration. Les dirigeants doivent aussi y mettre du leur, au risque de susciter rapidement une grande démotivation. La première mesure est de définir clairement la mission de la personne recrutée. Les experts lui conseillent même de réclamer que cela soit consigné par écrit. « Il n’est pas rare, en effet, de voir des entreprises intégrer des cadres de haut niveau et d’en minimiser les responsabilités sous prétexte qu’ils ne font pas partie la famille », remarque Marc Kervella. La symbolique étant très importante dans ce type d’entreprise, il est des décisions qui trahissent souvent ce manque de responsabilisation envers “l’étranger”. C’est ainsi que Pierre G. a, dès son arrivée, été installé dans un minuscule bureau, isolé du reste des services. « J’ai essayé de faire entendre ma voix, mais plus je me plaignais et plus les choses empiraient. J’ai très vite abandonné », déplore-t-il. Car si certains dirigeants, qui ont passé parfois plus de trente ans à leur poste, recrutent dans le but de “passer la main”, il leur est souvent difficile de ne plus occuper le devant de la scène. « Ils jouissent généralement d’un capital confiance qui n’existe pas ailleurs. C’est donc à eux devaloriser les compétences du collaborateur et d’expliquer aux autres salariés les raisons de son embauche. Il faudrait donc que tout nouvel arrivant exhorte son employeur à le faire plutôt que de s’escrimer à le faire lui-même », suggère Florian Mantione. Reste qu’une telle expérience est souvent très enrichissante. « À mon avis, une entreprise familiale est plus dynamique et réactive que toutes les autres, assure Delphine Le Lan, directrice marketing de Lexibook, entreprise spécialisée dans l’électronique grand public et dirigée par un père et ses deux fils. Elle est aussi beaucoup plus centrée sur l’humain. » Ceux qui ont tenté l’aventure s’accordent à lui reconnaître un certain nombre d’avantages : esprit d’équipe renforcé, gestion des ressources humaines plus souple ou proximité avec les dirigeants. « Charge ensuite à chacun de décider si les compromis que cela nécessite en valent la peine », conclut Marc Kervella.

Témoignage

Yannick Lemonnier, directeur des ventes chez l’éditeur Gründ « Il faut savoir s’opposer en douceur à l’esprit paternaliste » Entré comme stagiaire au service éditorial, Yannick Lemonnier est aujourd’hui directeur des ventes des éditions Gründ, entreprise dirigée par la troisième génération de la famille éponyme. « Dans le monde de l’édition, c’est une chose assez courante. Cela ne m’a donc pas inquiété outre mesure, affirme-t-il. Les spécificités sont plutôt dues au fait que ce soit une PME plutôt qu’au caractère familial. Il peut y avoir une petite tendance au paternalisme, mais il est toujours possible de poser des limites pour que cela ne devienne pas handicapant. » Selon le directeur des ventes, cette situation serait même plutôt source de nombreux avantages. « L’aspect humain est très présent. Lorsque vous avez la confiance des dirigeants, vous savez que vous la méritez parce qu’ils protègent avec plus de vigueur leurs intérêts dans une entreprise qui leur appartient depuis si longtemps. »