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Un variable incitatif pour des télévendeurs offensifs

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Les télévendeurs, comme les commerciaux nomades, doivent être motivés. Pour cela, la rémunération doit mélanger fixe et variable, individuel ou collectif.

Il est loin, le temps où les téléconseillers étaient des smicards sans aucune pers- pective de carrière ! Aujourd’hui, le centre d’appels étant devenu le point névral- gique de la relation client, les systèmes de rémunération ont évolué et sont devenus, dans bien des cas, motivants. « Nous avons mis en place plusieurs mécaniques salariales, explique Bernard Barsznica, p-dg d’ESDI, gestionnaire du call center de plusieurs entreprises. Il y a, en réalité, autant de systèmes que de métiers de téléconseiller. » En effet, on ne va pas rémunérer de la même manière quelqu’un chargé de traiter les demandes d’informations techniques et un collaborateur dont la mission est de vendre par téléphone. « Pour tous les téléconseillers ayant une fonction de support technique, nous avons privilégié une rémunération fixe, explique Bernard Barsznica. Il s’agit souvent de diplômés bac + 2 ayant des connaissances informatiques précises. Ils bénéficient, par conséquent, de niveaux de salaires importants. » Ce n’est évidemment pas le cas pour les autres téléconseillers. Toux ceux ayant des fonctions de télévente perçoivent un pourcentage de variable. « C’est d’ailleurs tout à fait logique, estime Fabrice Moreau, directeur associé de Digiway Consulting, agence conseil en centres d’appels. Dès lors que l’on recherche de la productivité commerciale, il faut rémunérer ses vendeurs sédentaires comme n’importe quelle autre catégorie de commerciaux, en fonction de leurs résultats. »

Jusqu’à 150 % du fixe

C’est ce que l’on pratique chez Matelsom, une entreprise de vente à distance de literie, dans laquelle centre d’appels est stratégique. « Pour l’équipe de télévendeurs, le variable peut représenter jusqu’à 150 % du fixe », confie Julien Pouelleux, le responsable du centre d’appels. Le calcul de cette part de variable est simple : le pourcentage d’intéressement sur les ventes augmente en fonction de paliers de chiffre d’affaires. Autrement dit, plus un téléconseiller vend, plus il augmente son commissionnement, ce qui est éminemment motivant. « Grâce à ce système, qui donne envie à chacun de se dépasser, nous avons doublé notre chiffre d’affaires moyen par télévendeur, indique Julien Pouelleux. Cela présente également un autre avantage : nous luttons ainsi contre le turn-over, ou plus exactement nous fidélisons nos meilleurs éléments. » Les systèmes de rétribution variable peuvent toutefois être plus complexes que chez Matelsom et prendre en compte de multiples critères. Ainsi, chez ESDI, les téléconseillers perçoivent un fixe équivalent au Smic et un variable qui peut tripler le montant de leur fiche de paie. « Nous prenons en compte cinq critères : la qualité du discours au client, le taux de transformation, le nombre d’appels traité, la disponibilité du téléconseiller et enfin la continuité, c’est-à-dire l’assiduité dans le travail », explique Bernard Barsznica. À chacun de ces critères est affecté un coefficient ; par exemple, la qualité du discours au client représente 35 % de la part du variable. « Les superviseurs du centre d’appels réalisent quatre écoutes d’une heure chaque mois et notent les téléconseillers en fonction de leur sourire, de la qualité de leur expression orale, du respect du script d’appel et de leur capacité à gérer leur stress. En fonction de la note obtenue, ils obtiennent tout ou partie de cette prime. »

De multiples critères qualitatifs

Le principe est identique pour les autres critères. Le taux de transformation représente, ainsi, 30 % du variable. Ici, seul le nombre d’affaires concrétisées est jugé : selon les missions, le maximum de la part de variable est accordé pour un taux de transformation de 3 à 5 %. Les autres critères pèsent moins lourd. Par exemple, le nombre d’appels traité représente 5 % du variable, la disponibilité 20 % et la continuité 10 %. Le système mis en place chez ESDI a d’ores et déjà fait ses preuves : le turn-over n’y est que de 2 %. L’expérience d’ESDI est intéressante à un autre titre : elle permet de voir qu’un centre d’appels peut indexer une partie du salaire de ses équipiers sur des critères qualitatifs. « Cette dimension occupe une place de plus en plus importante dans les systèmes de rémunération car, au-delà des résultats, le téléconseiller véhicule l’image de marque de l’entreprise vis-à-vis des clients, explique Fabrice Moreau de Digiway. D’où la nécessité de récompenser cette performance, qui n’est toutefois pas facile à mesurer. Plusieurs méthodes cohabitent. La plus simple et la plus fréquemment retenue consiste à demander aux superviseurs de réaliser des écoutes ou des appels mystères. Mais certains centres d’appels mènent des enquêtes de satisfaction régulières, dont le défaut est de ne prendre en compte la qualité que collectivement. » Un centre d’appels peut également tirer profit d’un système mélangeant variable individuel et collectif. L’intérêt ? « Cela permet d’éviter une trop grande compétition entre les téléacteurs, répond Jean-Christian Wilmes, directeur du cabinet de conseil RFE Conseil et Formation. On peut voir la compétition comme une émulation. Mais elle n’est pas forcément bénéfique dans un centre d’appels car elle peut pousser les téléconseillers à jouer les uns contre les autres, au détriment de la qualité et de l’attention accordée au client. A contrario, le variable collectif les pousse à s’aider mutuellement lors des périodes de pics d’appels et, ainsi, à éviter les débordements nuisibles à la qualité de l’accueil. »

Etude

La rémunération n’est pas le principal carburant des téléconseillers ! C’est ce que démontre une étude américaine menée par le cabinet William Mercer. Résultat : les paramètres clés de la motivation dans les centres d’appels sont la reconnaissance dans le travail et le sentiment d’appartenance à l’entreprise. C’est donc sur ces deux leviers que doivent jouer les entreprises pour fidéliser leur téléconseillers. La rémunération figure quand même en cinquième position au palmarès des éléments moteurs de la motivation.

Avis d’expert

Jean-Christian Wilmes, directeur du cabinet de conseil RFE Conseil et Formation « Motiver et fidéliser en créant un environnement agréable » Si la rémunération est importante, elle ne fait pas tout. « Dans un centre d’appels, la motivation des téléconseillers dépend de nombreux autres paramètres », affirme Jean-Christian Wilmes, de RFE Conseil et Formation. Ainsi, le cadre de travail contribue largement aux performances des collaborateurs. « Leur motivation passe donc aussi par un environnement agréable ; par exemple, des espaces étudiés en terme d’acoustique pour favoriser la concentration, des logiciels de couplage téléphonie-informatique qui leur simplifient le travail, et même des meubles en bois clair, propices au bien-être de chacun. »

TÉmoignage

Julien Pouelleux, responsable du centre d’appels Matelsom, entreprise de vente à distance de literie « Du variable collectif pour la qualité » Le centre d’appels de Matelsom est scindé en deux équipes. D’une part, les télévendeurs perçoivent un variable individuel. D’autre part, les gestionnaires d’e-mails, dont la mission est de répondre aux demandes transmises par Internet, reçoivent un fixe et une prime collective. « Tandis que la première équipe augmente son salaire selon le chiffre d’affaires, la seconde est rémunérée sur des critères qualitatifs, explique Julien Pouelleux. Les superviseurs notent l’équipe en fonction de plusieurs critères, comme la pertinence des réponses aux e-mails, la qualité de la rédaction, de l’orthographe, de la grammaire et le délai de réponse. » Résultat : le centre d’appels a réussi à améliorer son délai de réponse, passé de 48 à moins de 24 heures. « Par ailleurs, les réponses sont mieux écrites et plus pertinentes, ce qui se traduit par un taux de concrétisation bien meilleur : il y a désormais deux fois plus de prospects se renseignant par e-mail qui deviennent clients. » Pour les commerciaux sédentaires, en revanche, ce système de variable collectif n’a pas été retenu : « Nous pensons que cela n’aurait pas été équitable et aurait nivelé les résultats par le bas. »