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Une équipe, ça se construit !

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L’arrivée d’internet, les nouvelles missions confiées à la force de vente, la nouvelle donne sur le marché de l’emploi ont sensiblement fait évoluer le recrutement et la formation des commerciaux, tant dans les méthodes que dans le profil recherché.

Le commercial d’hier n’a plus grand-chose à voir avec celui d’aujourd’hui. Il y a dix ans, les entreprises cherchaient des commerciaux “managers de leur secteur, autonomes et capables de gérer un budget”. Aujourd’hui, les entreprises mettent davantage l’accent sur “ leur esprit d’analyse et de synthèse, observe Florian Mantione, pdg de Florian Mantione Institute, considérant que l’autonomie et la capacité à gérer un budget sont faciles à acquérir ”. La fin des années 90 a également vu la montée en puissance des femmes dans la fonction commerciale. “ Elles sont plus disponibles, plus fidèles, plus bosseuses et obtiennent de bons voire de très bons résultats ”, énumère Florian Mantione. Il poursuit : “ Certaines entreprises ont toujours un petit a priori négatif à recruter des femmes, mais les réticences s’estompent. ” En revanche, ces dix dernières années n’auront rien changé aux hésitations qu’ont les entreprises à recruter des seniors, “ au contraire... ”, déplore Florian Mantione. Internet est devenu incontournable Les méthodes ont également évolué. Les annonces, les salons, l’approche directe, etc. doivent désormais compter avec internet. Certes, pour les profils de commerciaux traditionnels, les supports papiers professionnels sont toujours d’actualité. Mais pour le secteur de l’informatique, ou celui des télécoms, on ne peut plus passer outre internet. Conséquence ? Les candidats, grâce aux bases de CV, sont en perpétuels “round d’observation” par rapport à ce qui se présente sur le marché, ce qui oblige les entreprises à être encore plus vigilantes et imaginatives dans leur stratégie de fidélisation des commerciaux. Sur les conditions d’embauche, par exemple, Florian Mantione observe “ qu’une offre d’emploi avec une rémunération uniquement à la commission, sans voiture et sans prise en charge de frais est vouée à l’échec ”. Négociation et entretien : d’égal à égal Dans la façon de recruter aussi, les choses ont évolué ces dernières années. Désormais, la négociation se déroule beaucoup plus d’égal à égal entre l’employeur et le candidat. Ces derniers n’hésitent plus à annoncer qu’ils ont d’autres propositions. Grâce à internet et du fait de la sortie de crise, les candidats sont plus mobiles et donc plus exigeants. Sur le déroulement du recrutement, “ l’entretien demeure un élément majeur ”. Il est en revanche totalement dépassé de poser des questions du style “Vendez-moi ce cendrier” ou bien de poser des questions indiscrètes. Les recruteurs doivent faire preuve d’imagination et recouper les réponses pour pouvoir saisir l’environnement des candidats. Ces derniers sont par ailleurs mieux préparés. Ils ont suivi des stages vidéo de l’APEC, consulté des ouvrages. Ils ne subissent plus les entretiens comme hier. Les tests psycho-techniques et les analyses graphologiques sont toujours utilisés comme moyen de vérifier l’impression post-entretien. La durée du recrutement a peu évolué, il faut toujours compter trois à quatre semaines, sauf dans le secteur high-tech où les choses peuvent aller plus vite (deux semaines environ). Demain ? L’arrivée des web cam pourrait bien révolutionner le recrutement. Comment ? En proposant à un candidat de Paris postulant pour un emploi à Bordeaux de passer dans un bureau parisien pour un premier entretien avec le recruteur en région, les deux communiquant par le biais d’une web cam. Les cabinets de recrutement y travaillent. Par ailleurs, une “démo” aura lieu les 19 et 20 septembre dans le cadre des salons Les métiers du Net, Reccatel et Jobtelecom qui se tiennent Porte de Versailles à Paris. À l’école du terrain Une fois le recrutement mené à son terme, vient alors le temps de la formation. “ Une grosse partie de la formation commerciale reste et restera marquée par les fondamentaux, c’est-à-dire l’écoute du client, la négociation, etc. La demande des clients est ainsi ”, constate Philippe Korda, directeur de l’unité commerciale et marketing de la Cegos. Ce qui n’empêche pas que de nouveaux thèmes apparaissent, s’affirment et que l’approche de la formation évolue. “ Il y a 15 ans, parler de formation était déjà en soi un événement. Les dispositifs relevaient plus de la notion de plaisir que de celle de l’efficacité. C’était l’époque des séminaires centralisés ”, se souvient Bruno Ysenbaert, directeur associé de Cogef Développement. “ On avait des demandes de formation de rattrapage par rapport à la formation initiale, alors considérée comme incomplète ”, se souvient de son côté le représentant de la Cegos. Les choses ont évolué : “ Aujourd’hui, les entreprises qui nous contactent ont des exigences de résultats. Elles recherchent une aide active et une mise en œuvre du changement. On nous sollicite de plus en plus sur des formations traitant de la défense des marges face aux acheteurs, sur le management des comptes-clefs, sur le coaching des commerciaux, etc. ” Autres nouveautés observées au cours de ces dernières années : les entreprises attendent plus aujourd’hui qu’hier des applications pratiques adaptées à leur situation propre et les formations commerciales sont de plus en plus réclamées pour des populations non commerciales. Des formations opérationnelles, un encadrement impliqué Les entreprises ont également sensiblement changé dans leur façon d’aborder les projets de formation. Elles ont acquis beaucoup de maturité. Ainsi, fini les séminaires “prêts-à-consommer”, embrassant à la fois de multiples aspects de la vente. Les entreprises veulent désormais de la formation “efficace”. “ Leurs projets sont mieux construits, ils s’inscrivent dans une logique très opérationnelle. ” Au-delà du fait qu’elles sont désormais parties prenantes dans la construction des programmes, les entreprises impliquent beaucoup plus massivement l’encadrement. Ainsi, les cadres “ participent à l’élaboration des programmes, les suivent et parfois les co-animent, note Philippe Korda. Aujourd’hui, les entreprises veulent réellement s’approprier leurs projets de formation. ” Il est désormais courant qu’elles recueillent les attentes de leur force de vente, qu’elles créent des groupes de réflexion, etc. Bruno Ysenbaert confirme cet intérêt croissant que l’encadrement a, ces dernières années, porté à la construction et à l’animation des sessions de formation. “ La formation a pris la forme de micro formations très opérationnelles. À cet effet, on a outillé les managers opérationnels. Mais on s’aperçoit, depuis un certain temps, que parfois, ce rôle de formateur les dépasse. ” Conséquence ? Le mythe du manager formateur a du plomb dans l’aile… “ Alors, depuis cinq ou six ans, nous cherchons avec les entreprises le bon “cocktail pédagogique” qui consiste en une position intermédiaire. ” Il s’agit d’impliquer l’encadrement sur le volet opérationnel et terrain de la formation et de laisser les aspects plus théoriques à des formateurs professionnels. Les NTIC oui, mais comme un complément “ Les entreprises demandent de plus en plus de supports pratiques, utilisables directement sur le poste de travail, y compris s’ils sont nomades ”, note Philippe Korda. L’arrivée des nouvelles technologies de la formation et de la communication, des CD-Roms et autres solutions e-learning contribue largement à cette évolution. “ Les NTIC devraient se développer et être amenées à trouver leur place dans les formations destinées aux commerciaux, entre 2000 et 2003 ”, estime Philippe Korda. Celui-ci garde toutefois la tête froide : “ La formation commerciale ne passera jamais massivement par les NTIC, il faut les voir comme un complément. ” Des modules individualisés Un complément qui permet de proposer des modules individualisés. “ Que la formation transite par des cassettes, dans des tuyaux, etc., peu importe… Ce qui compte, en revanche, c’est la possibilité qu’offrent les nouvelles technologies de développer des modules individualisés ”, assure le représentant de Cogef Développement. Actuellement, la société de conseil en formation travaille beaucoup sur des systèmes de formation en ligne ainsi que sur des écoles de vente virtuelles. “ L’enjeu n’est pas de se faire plaisir ou de tout mettre dans les tuyaux, insiste Bruno Ysenbaert, c’est de trouver le bon cocktail qui accompagne la stratégie de l’entreprise. Il faut voir internet comme un moyen de faire des diagnostics individuels des acquis, comme un outil parmi d’autres pour transmettre les connaissances – il ne faut pas oublier les cours en salle, la formation à distance – et surtout comme un moyen de procéder à un suivi individualisé et précis. ” Sur le déroulement à proprement parler, Philippe Korda ne voit pas de grand changement. “ Contrairement aux idées reçues, dans les stages inter-entreprises, ce sont toujours les cycles les plus longs qui marchent le mieux. Dans les stages intra-entreprise, les sociétés ont du mal à sortir une équipe complète pour une période longue, mais c’était déjà vrai il y a dix ans… ” Et demain ? La pression de l’efficacité et de la rentabilité de la formation risque de s’accroître. “ Les projets devront être encore mieux construits. La formation devra être très opérationnelle et encore plus qu’aujourd’hui, en adéquation avec la politique commerciale de l’entreprise ”, conclut Philippe Korda. l

Grand témoin Nicolas Vanier : à l’extrême rigueur… Le 13 décembre 1998, il est parti sur un traîneau, derrière sa meute de chien. Objectif : relier en moins de 100 jours l’océan Pacifique à l’océan Atlantique à travers le Grand Nord canadien : 8 600 kilom ètres de montagne, glaciers et banquises. 99 jours plus tard, il passe la ligne d’arrivée à Québec ! Un pari fou tenu grâce à sa persévérance, sa volonté mais aussi grâce à toute une équipe qu’il a constituée avant le grand départ. Le “recrutement” et la formation de son “team”, c’était pour Nicolas Vanier presque une question de vie ou de mort. Qui a construit l’équipe et sur quels critères ont été choisis vos coéquipiers ? C’est moi. C’est trop important pour le laisser faire par quelqu’un d’autre. C’est souvent une question de feeling. J’attache une grande importance à la passion et la motivation de mes futurs coéquipiers. Plus qu’à leur expérience. Certes, ils doivent posséder une bonne condition physique et morale, mais avant tout, ils doivent être très motivés et capables de s’intégrer à l’équipe. Il y a certaines personnes que je n’ai pas sélectionnées, uniquement parce que je pensais qu’elles risquaient de mal s’insérer dans l’équipe. Une équipe, c’est comme un bouquet de fleur : il faut qu’il soit harmonieux. Quelles qualités humaines recherchiez-vous ? Pour moi, il y a deux types de tempérament : il y a ceux qui regardent les défauts des autres et ceux qui regardent les qualités. C’est l’histoire du verre à moitié vide ou à moitié plein. Moi je préfère ceux qui voient le verre à moitié plein. Je ne crois pas à la chance, en revanche j’aime les gens qui la forcent, qui sont culottés. Mais il n’est pas toujours facile de pressentir la façon dont se comporteront les gens face à des situations extrêmes. Comment mesuriez-vous leur motivation ? Ce sont des choses que l’on ressent. Je rencontre très souvent des gens qui ont un projet, me parlent d’un défi. En quelques minutes, je suis capable de reconnaître ceux qui iront jusqu’à le concrétiser. Certains n’en dorment plus la nuit, d’autres ont simplement saisi une opportunité. Les membres se connaissaient-ils avant ? Ils s’étaient rencontrés plusieurs fois avant le départ, notamment pour faire la répartition des tâches. Les deux mois qui ont précédé le départ de l’expédition, nous les avons passés ensemble. C’est là que l’équipe s’est réellement soudée. Quel rôle jouiez-vous au sein de l’équipe ? Au début, je ne voulais qu’une chose : être avec mes chiens. Mais je me suis vite retrouvé décisionnaire, le “patron”. Pierre, qui devait tout coordonner, n’était pas sur le terrain. Il n’était pas avec nous dans la galère et n’était donc pas à même de juger tous les éléments. Bref, ça ne fonctionnait pas. Dès lors, l’ensemble de l’équipe s’est référé à mes jugements. À la lecture du livre, on a parfois le sentiment que l’équipe manque de cohésion... Neuf gaillards avec des caractères trempés qui sont confrontés à des difficultés extrêmes, qui n’ont pas dormi pendant trois jours, ça se traduit par des conflits. Ça éclate, c’est animé… Ce qu’il faut retenir, c’est que sur la ligne d’arrivée, on s’embrassait. Les conflits sont signe de bonne santé et on en sort grandi. Comment avez-vous géré les tensions entre les membres ? Les tensions entre coéquipiers d’une expédition comme celle de l’Odyssée Blanche suivent le même principe que celles que l’on peut rencontrer avec la meute. Certaines doivent se régler d’elles-mêmes, d’autres nécessitent que le chef y mette son grain de sel. Selon moi, la qualité d’un bon chef est de savoir quand intervenir, et comment. Vous dites à deux reprises : “ Il n’y a pas de tendances générales mais neuf cas particuliers. ” Vous l’avez regretté ? Il faut bien voir qu’il est normal que certains soient plus attirés par le défi personnel, d’autres par la découverte des paysages, d’autres encore par les animaux. C’est au chef de placer les gens là où il faut. Cette diversité permet d’avoir une équipe complémentaire. Ce qui compte, c’est que tout le monde soit à l’arrivée. Qu’est-ce que vous avez découvert de vos coéquipiers au cours de vos expéditions ? On apprend beaucoup de choses. Et d’abord que dans une aventure comme celle-ci, on ne triche pas. C’est amusant de voir comment les gens sont mis à nu et se découvrent. Ce n’est pas comme dans la vie courante : dans une expédition de ce type, les masques tombent. Si vous deviez changer une chose, ça serait quoi ? Dans le recrutement, je ne changerais rien. On est arrivé sur la ligne tous ensemble, on a pleuré ensemble et aujourd’hui il existe entre nous un lien très fort. En revanche, j’ai sous-estimé la difficulté à ouvrir une piste devant moi. Et il nous aurait aussi fallu plus de moyens de communication.

“ La connaissance de l’univers de la moto ne suffit plus. Les candidats doivent disposer de compétences générales et être curieux. ” François Etterlé, directeur commercial Suzuki Moto François Etterlé, directeur commercial moto chez Suzuki, passionné de vitesse et d’endurance, manage l’équipe commerciale de Suzuki Moto constituée de vingt personnes dont six inspecteurs commerciaux et un responsable de réseau. “ Du métier de vendeur, on est passé à celui de conseiller. Aujourd’hui, les candidats doivent être ouverts de façon à bien intégrer les connaissances métier qu’on va leur apporter. Il y a 25 ans, être commercial chez Suzuki consistait à dire : si vous m’en prenez tant, je vous fais telle remise… Dans les années 90, les commerciaux mesuraient l’évolution des parts de marché. Aujourd’hui, ils mesurent les parts de marché des concessionnaires et ont pour mission de les analyser : pourquoi la concession n’est pas performante sur tel segment ? Ils conseillent et réalisent des analyses de plus en plus pointues, sur le poids de la masse salariale, sur les charges, etc. ”

“ Le profil des commerciaux a changé, s’est diversifié, ils sont plus impliqués aujourd’hui qu’hier. Ils se battent, se prennent davantage au jeu. Le temps des “barons” est révolu… ” Gérard Lecluse, directeur commercial France de Fuji Film. Gérard Lecluse est entré chez Fuji Film en 1970 comme chef de produit. Aujourd’hui directeur commercial France, il manage une équipe de soixante commerciaux. Il est aussi, du fait de sa longue expérience dans l’entreprise, la “mémoire collective“. “ En trente ans, le profil des commerciaux a nettement évolué : il s’est diversifié et ouvert. Pour le marché des GMS, on recrute désormais des commerciaux qui possèdent une expérience dans le secteur de l’alimentaire. Et en plus d’être de bons négociateurs, on leur demande d’être des trade marketeurs, des merchandisers… Demain ? Je pense que les entreprises vont faire un retour vers les juniors. Qu’elles vont créer des “viviers de juniors” formés et prêts à assumer différentes missions dans l’entreprise. Cela permettrait aux entreprises de modeler les candidatsselon la culture de l’entreprise. ”

“ Les nouvelles technologies dans la formation c’est bien, cela permet l’auto-formation. Mais on ne pourra jamais supprimer les formations traditionnelles en salle, auprès d’un formateur. Car il est essentiel de ne pas oublier une chose : le commercial est un affectif. ” Pierre Bertaud, directeur commercial France de Delsey Pierre Bertaud est entré chez Delsey, il y a environ 20 ans. Directeur commercial France depuis deux ans, il manage aujourd’hui une douzaine de chefs de secteur qui interviennent auprès des revendeurs spécialisés, dans les grands magasins et les hypermarchés. “ On demande aux commerciaux d’être de bons négociateurs certes, mais également de savoir analyser le point de vente, sa concurrence, sa localisation, etc., ceci afin d’apporter aux clients des conseils en matière d’assortiments. Ils font aussi du conseil en merchandising, en matière de gestion des stocks. Leurs clients, de leur côté, leur demandent plus d’informations techniques sur les produits, sur la qualité. Et les commerciaux savent qu’il faut être bien armé pour dialoguer, qu’ils se doivent d’être crédibles vis-à-vis d’un acheteur. Alors, si hier encore la formation était plutôt perçue par la majorité des vendeurs comme un passage obligé, elle est, aujourd’hui, presque vécue comme une récompense. ”