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Utilisez les idées de vos managers pour doper votre stratégie

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Vos chefs de région connaissent les clients et la concurrence sur le bout des doigts. Leurs idées concrètes et opérationnelles peuvent alimenter votre stratégie commerciale. Pour les recueillir, mettez en place des outils concrets pour favoriser les échanges.

C'est un fait: tous les middle managers n'ont pas encore voix au chapitre quand il s'agit de débattre de questions stratégiques. La faute en incombe aux directeurs commerciaux, qui ne leur consacrent pas assez de temps d'écoute. Mais aussi parce que le principe d'associer le management de proximité à l'enrichissement de la stratégie commerciale n'est pas encore entré dans les moeurs de toutes les entreprises: «Certaines sociétés ont encore une vision «top down» de la stratégie commerciale. Une approche qui consiste à dire que celle-ci est obligatoirement du ressort du dirigeant et de son comité de direction», déplore Audrey Rouziès, chargée de recherche en stratégie à l'EM Lyon. Un manque à combler rapidement! Car les middle managers peuvent à n'en pas douter, enrichir la stratégie commerciale. Mieux encore: ils ont le pouvoir de la rendre concrète et parfaitement adaptée au marché. «Leur force est d'être en prise directe avec le terrain, note Eric Vogler, professeur en stratégie à l'EM Lyon. Ils vont donc pouvoir faire remonter des informations relatives aux spécificités locales des clients et à l'évolution de la concurrence. Autant de données qui vont alimenter la stratégie et la rendre réaliste.» Attention! Cette connaissance du terrain ne leur donne pas pour autant les pleins pouvoirs. «Le directeur commercial ne doit en aucun cas laisser croire à ses collaborateurs qu'ils vont concevoir la stratégie commerciale de A à Z, prévient Yvelise Lebon, directrice formation marketing et commercial à la Cegos. L'axe stratégique d'une entreprise est en général défini pour une durée de trois ans et il ne change pas de cap tous les six mois. Ce qui se construit au fur et à mesure et qui va se nourrir des idées des middle managers, ce sont les plans d'action mis en oeuvre pour atteindre l'objectif fixé.»

@ PHILIPPE SCHELLER/EDITING

Eric Vogler, professeur en stratégie à l'EM Lyon

««La force du middle management est d'être en prise directe avec le terrain.»

Une remontée d'idées informelle

Cette mise au point faite, le directeur commercial peut partir à la pêche aux idées. En instaurant, avant toute chose, un «climat de collaboration» avec ses managers. En effet, comment espérer faire s'exprimer ses chefs des ventes sur des sujets stratégiques si ces derniers n'ont pas pris l'habitude de donner leur avis? Une fois ce parti pris adopté, toutes les occasions seront bonnes pour récolter ici et là une idée, qui pourrait se décliner dans toutes les régions. «Le directeur commercial doit multiplier les discussions informelles sur la stratégie commerciale, lors de tournées terrain ou à l'occasion de dîners improvisés avec ses chefs des ventes présents dans la capitale pour suivre une formation», conseille Eric Vogler. Une habitude que Stéphane Knapp, directeur des ventes de Lego France, a très rapidement adoptée. A l'affût des bonnes idées, il appelle tous les jours ses deux directeurs régionaux pour faire un point informel. «C'est une façon de les tenir au courant des décisions prises au niveau de la direction et d'aller, de mon côté, à la pêche aux informations, indique le manager. Mes collaborateurs ont pris l'habitude de s'exprimer et quand je leur demande, par exemple, de me faire remonter leurs idées sur la pertinence d'une nouvelle gamme de produits, ils me répondent sans détour.»

Outre cette remontée d'informations informelle, le directeur commercial peut également mettre en place des outils pour centraliser les idées lumineuses de ses collaborateurs.

Dans ce cas, l'intranet est plébiscité par les experts. Audrey Rouziès [EM Lyon) préconise la mise en place d'un forum baptisé «idées stratégiques». «Cet espace de discussion va permettre aux managers de s'exprimer sur la durée, souligne-t-elle. Ils vont pouvoir raconter leur vécu, illustrer leurs idées par des exemples et réagir aux propositions de leurs collègues.» Au top manager ensuite de faire la synthèse de toutes les bonnes idées. Certaines d'entre elles peuvent faire l'objet d'un focus group. Cette technique d'étude qualitative - qui réunit habituellement des consommateurs amenés à s'exprimer librement sur un thème concernant l'entreprise - va permettre à une poignée de managers de jeter pêle-mêle leurs idées sur une thématique définie. «Il s'agit en général, d'actions que le directeur commercial juge très importantes, en raison de leur urgence ou de leur complexité: la redéfinition de la politique tarifaire, la création d'un programme de fidélisation, etc.», illustre Eric Vogler.

@ DR

Yvelise Lebon, directrice formation marketing et commercial à la Cegos

«Le middle management peut aider à élaborer des plans d'action.»

Formaliser des rendez-vous réguliers

Enfin, les experts conseillent aux directeurs commerciaux de formaliser, dans l'année, des rendez-vous réguliers. Des réunions visant à présenter toutes les idées recueillies sur le terrain, via l'intranet ou un focus group ou encore de véritables brainstormings si le top manager n'a pas mis en place en amont de tels outils. Chez le spécialiste des soins cosmétiques Caudalie, les sept directeurs régionaux assistent chaque mois au comité de direction aux côtés des deux dirigeants, Mathilde et Bertrand Thomas, et de tous les chefs de service. «Leur présence est capitale car ils sont l'écho du terrain», indique Philippe Gueguen, directeur commercial de Caudalie. Tous les deux mois, Stéphane Knapp, le chef des ventes de Lego, convie ses deux directeurs régionaux à une réunion pour parler de sujets stratégiques. Les deux middle managers ont ainsi été associés au redécoupage de la France en quatorze secteurs au lieu des dix-sept existants, à la suite du départ de trois vendeurs. «Leurs idées m'ont permis de réajuster mon plan initial qui ne prenait pas assez en compte les contraintes géographiques des vendeurs sur le terrain, affirme- t-il. J'ai ainsi abandonné l'idée de regrouper Marseille-Nice- Grenoble sur un même secteur en raison, notamment de trop grandes distances.» Des décisions organisationnelles qui font évoluer sur le long terme la stratégie commerciale de l'entreprise.

@ DR

Le témoignage de Dirk Pissens, directeur commercial et marketing de LeasePlan France

«Mes directeurs des ventes ont changé ma stratégie de prospection»


Pour Dirk Pissens, impliquer ses collaborateurs directs dans l'enrichissement de la stratégie commerciale est une évidence. Au printemps dernier, le directeur commercial et marketing de LeasePlan France a convié ses dix directeurs des ventes à une réunion de réflexion stratégique. «La société affichait une volonté de croissance d'environ 10 % pour l'année à venir. J'ai demandé à mes équipes ce que l'on pouvait faire pour développer le chiffre d'affaires.» Les réponses ont fusé pour doper l'activité de l'entreprise de location de voitures longue durée. Celles émises par les deux responsables du réseau indirect ont séduit Dirk Pissens. Partant du constat qu'une véritable stratégie de prospection faisait défaut sur ce segment, ils ont proposé d'en élaborer une et de partir à la conquête de nouveaux partenaires. «Nous avons ensuite réfléchie une nouvelle organisation sur le terrain. Les deux directeurs qui se partageaient le territoire remplissent désormais deux fonctions distinctes: l'un gère le développement des clients acquis, le second s'occupe de la conquête. L'objectif est de signer trois nouveaux partenariats pour début 2007 et six pour la fin de l'année.»

A lire

La fabrique de la stratégie. Coordonné par Damon Golsorlhi (avec Audrey Rouziès, Eric Vogler, Oliver Barbeau, etc.), Edition Vuibert, 250 pages, 27 euros