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Veille commerciale : question/réponses

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Les marchés bougent, la concurrence réagit, les entreprises doivent innover en terme de produits, de distribution, etc. Quelle démarche de veille produits, concurrence et marché menez-vous, et quels outils privilégiez-vous pour la mettre en œuvre ?

“Nous structurons le marketing du groupe, en créant trois postes de phone marketeurs pour détecter des opportunités, prendre des rendez-vous. L’administrateur de BDD est chargé de la surveillance du marché.“ Élisabeth Bély, présidente du groupe A.S. “Cela sera opérationnel dès février 2000, et permettra aux commerciaux d’évoluer dans leur poste. Nous ne vendons pas des boîtes, mais du conseil, de la prestation. Le travail sur la base de données va s’intensifier. Jusqu’à présent, nous faisions de la gestion de fichiers prospects “à plat”. Nous sommes à présent à la recherche d’un outil de requêtes et de croisements pour travailler sur des statistiques, les projets gagnés, perdus. Le marché français – 5 000 groupes consolidés – ne va pas exploser. L’information n’est pas toute mâchée. Pour obtenir les informations pertinentes, nous pigeons toute la presse financière. Nous surveillons bien sûr toutes les opérations de fusions-acquisitions. Nous lisons aussi la presse informatique pour les aspects techniques, internet. Nous n’avons pas d’action très structurée ; les cinq commerciaux communiquent beaucoup entre eux, via la messagerie interne. Il y a un esprit de partage. Nous avons connu une croissance mesurée pendant les sept premières années, durant lesquelles nous avons développé les produits. En 1996, nous avons racheté l’activité consolidation d’un concurrent et nous avons doublé de volume. Depuis, notre croissance connaît une moyenne annuelle de 50 %, de 56 % en 1998. Nous souhaitons d’ailleurs poursuivre sur ce rythme, soutenu par le développement international, dirigé par mon mari Bernard Bély. Après l’Espagne et la Belgique en 1997, le Portugal en 1998, l’Italie en 1999, 2000 sera sans doute l’année de l’Angleterre et de l’Allemagne. Nous sommes aussi présents via les prescripteurs ou de nombreux partenariats avec des éditeurs.” Le contexte ; A.S., fondé en 1986 par Élisabeth Bély, propose des solutions informatiques de management financier pour groupes. La société prévoit d’atteindre 50 MF en l’an 2000. “La cellule marketing me permet d’effectuer la veille nécessaire pour détecter les nouveaux segments porteurs, pour anticiper. Il ne faut pas laisser une force de vente seule.“ Yves Couturat, directeur du marketing et de la communication de Marconi Data Systems SA Yves Couturat, ancien de Xerox, a intégré Vidéojet comme directeur commercial en 1993. “Tout ce que j’avais mis en place avait atteint sa maturité en 1998. Le CA est passé de 35 à 106 MF. Mais sa stagnation en 1997-98 m’a amené à tout revoir, à me placer dans la tête de quelqu’un qui arriverait dans l’entreprise. Résultat : je me suis auto-sabordé en tant que directeur commercial et j’ai nommé deux chefs de vente, directeurs régionaux Est et Ouest. Pour redynamiser le CA, j’ai fait un pari : la force de vente a été scindée en prospecteurs (15), fidéliseurs (6) et spécialistes graphiques (3). Nous avons mené des campagnes de prospection téléphonique de trois mois avec Pronytel pour régénérer les portefeuilles. Pour détecter, ouvrir ces nouveaux marchés et alimenter les commerciaux, je passe mon temps sur les routes, dans les avions, et participe à un grand nombre de manifestations. Nous avons multiplié la lecture de tous les journaux. Nous identifions des potentiels, et nous réagissons. Par exemple, à court terme, des problèmes de qualité de l’eau nous ont amenés à concevoir un produit de marquage, à envoyer un mailing, puis les vendeurs, aux sociétés d’eau minérale. En interne, une fois par mois, une lettre de quatre pages d’actualités marketing donne la synthèse de l’activité, des pistes de réflexion.” Le contexte ; Le spécialiste du marquage industriel (ex-Vidéojet) a réalisé 106 MF en 99, et projette 119 MF sur l’exercice en cours. “Nous faisons attention à deux choses : au savoir-faire produits et à la distribution. À trop focaliser sur la concurrence, on en oublierait son seul projet : le client.” Philippe Demory, président de Direct Assurfinance “Nous sommes souvent copiés. Nous sommes avisés par la centrale d’achat d’espace, qui nous assure une surveillance. On peut copier un produit, mais la manière de le distribuer beaucoup moins, les moyens à investir étant considérables. Pour monter une organisation capable de vendre 30 000 contrats par an, il faut investir 150 MF. Nous intégrons toute la chaîne, de la conception aux méthodes de vente, de l’achat d’espace au marketing. Pour définir les produits, à la différence des autres assureurs, nous partons toujours du marché. Des réunions avec des clients font ressortir les vrais besoins, les modalités d’entrée ou de sortie souhaitées. Ensuite, nous travaillons avec nos partenaires réassureurs. Une revue de presse de toute la presse spécialisée est réalisée pour un bénéfice quotidien. Ainsi les argumentaires de vente sont régulièrement mis à jour pour intégrer l’actualité comme les tempêtes de décembre 1999 qui ont sensibilisé la France aux contrats d’assurance. Cela nous donne certainement quelques points de rentabilité supplémentaires. Nous pouvons aussi nous inspirer de l’étranger, de la bancassurance belge, des opérations de croissance externe en Allemagne, en Angleterre, etc.” Le contexte ; Direct Assurfinance, ex-ECS, est un courtier de prévoyance santé via une centaine de téléconseillères. Sort une gamme habitation et auto, 3 crédits, et un département “travail pour compte d’autrui“.

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Sylvie Brouillet