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Vos commerciaux sont-ils bien payés ?

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La rémunération est le levier de motivation par excellence. Pour la première fois, Action Commerciale, avec l'Observatoire des Salaires, publie les résultats d'une grande étude sur les niveaux de salaires des équipes commerciales. À vous de juger si votre système est en adéquation avec les moyennes constatées…

« Motivés, motivés, il faut rester motivés. » Ce refrain bien connu s'applique sans problème à vos équipes commerciales. Pour les garder dans cet état d'esprit, vous pouvez (et devez !) déployer un management participatif et attentif, multiplier les opérations d'incentives et les dotations ou leur fournir tous les outils d'aide à la vente possibles. Mais ne vous leurrez pas. Ce qui reste le principal levier de la motivation d'un collaborateur est sa rémunération. Vous trouverez dans les pages suivantes des tableaux par fonction vous permettant de juger de la rémunération que vous accordez aux différents membres de votre équipe commerciale. D'ailleurs, comme l'indiquait déjà l'étude Monster réalisée il y a un peu plus d'un an, à la question « Quel avantage souhaiteriez-vous renégocier en priorité auprès de votre employeur », 66 % des Français interrogés avaient répondu « Un salaire plus élevé », loin devant les vacances (25 %).

Une analyse corroborée par l'Association pour l'emploi des cadres (Apec) : « Pour éprouver du plaisir à aller travailler le matin, les cadres ont besoin d'un salaire en adéquation avec leur expérience et leur niveau de compétence. La perspective de voir cette rémunération augmenter à moyen terme est également motivante. » (Enquête Cadrotypes de septembre 2005.) Pour les vendeurs, il ne doit pas en être autrement. Mais une fois cela dit, reste à élaborer la recette d'une rémunération motivante. Vaste tâche !

Analyser l'évolution des missions des commerciaux

Toutefois, il y a certains éléments à prendre en compte pour construire un système de rémunération le plus optimal possible. Et, en premier lieu, avoir conscience que les missions de chacun, au sein de la direction commerciale, ont évolué. Ainsi, la responsabilité de la vente s'est-elle dissoute. « Il n'est pas rare qu'un contrat soit le résultat de l'intervention commune du directeur commercial, d'une assistante, d'un commercial prospecteur et d'un commercial éleveur », observe Thierry Magin, associé auprès de MCR Consultants, cabinet conseil en systèmes de rémunération. Du coup, les directions commerciales ne peuvent plus se contenter de ne soigner que les commerciaux terrain. C'est le système de rémunération de l'ensemble des collaborateurs de la cellule commerciale qu'il faut remettre à plat. « Un système qui doit être différent pour chaque fonction et cohérent avec la stratégie de l'entreprise », poursuit Loïc Saroul, consultant en rémunération chez Hewitt. Et Thierry Magin de poursuivre : « Il faut définir la stratégie commerciale et les priorités, desquelles va découler le système de rémunération des collaborateurs. » Une fois cette analyse réalisée, la direction commerciale doit identifier les populations qui contribuent, dans le service, à la performance et à l'atteinte des objectifs commerciaux. Et qui doivent pour cela être encouragés et récompensés.

« À partir du moment où un collaborateur s'implique dans la réalisation des objectifs, un intéressement sous forme de variable s'impose, insiste Thierry Magin. Un pourcentage qui correspond au degré d'intervention du collaborateur. » Cette réflexion entraîne l'extension aux non-commerciaux de ce mode de rémunération quasi systématique s'agissant des vendeurs. C'est une tendance de fond au sein des directions commerciales et plus généralement des entreprises. « Dans un contexte de quête de la performance, le variable est un outil d'animation incontournable », assure Loïc Saroul. Le système motivant idéal serait donc un subtil dosage entre fixe et variable. Et il semble, qu'à ce sujet, la tendance soit à un fixe rassurant et à un variable fluctuant et assumé. « Il est clair que la commission ne fait plus recette et qu'un système qui ne sécurise pas les collaborateurs peut se révéler très vite contre-performant », observe Loïc Saroul.

Le mode de rémunération doit donc être suffisamment généreux pour ne pas engendrer de stress. C'est le rôle du fixe. Le variable permet, lui, de mobiliser autour du projet de l'entreprise et de l'objectif commercial. « Bien maîtrisé, un plan de rémunération variable peut s'avérer un levier efficace de motivation et de fidélisation », assure François Ducrot, directeur du pôle CRM de Valoris, société de conseil et de services auprès des entreprises. Allant plus loin – et à l'encontre du discours ambiant –, Thierry Meiers, directeur de division chez Bernard Julhiet Consulting, société de conseil en organisation et en ressources humaines, explique : « Certains commerciaux, qui n'ont pas atteint leurs objectifs entre 2002 et 2004, ont été échaudés. Leur variable a été maigre ces années-là... Pourtant, il faut revenir à des systèmes de rémunération qui accordent au variable une part plus importante. Car, pour agir sur la motivation, on n'a encore rien trouvé de mieux ! »

Pourtant, force est de constater que, dans l'absolu, il n'y a pas de bon dosage fixe/variable. « Ce qui compte, c'est que la part fluctuante soit calculée de façon à être en phase avec la contribution de chacun à la performance et à la réalisation des objectifs commerciaux, insiste Thierry Magin (MCR Consultants). Il serait, par exemple, injuste qu'un vendeur qui n'est plus maître de la conclusion de la vente continue à être rémunéré sur celle-ci. Ou qu'une assistante commerciale qui participe à la prise de rendezvous ne soit pas gratifiée. » Alors faut-il plus de variable ou bien revoir son mode de calcul ? Par ailleurs, tous les collaborateurs de la fonction commerciale sont-ils prêts à accepter qu'une partie de leur rémunération soit aléatoire ? Rien n'est moins sûr. Laurent Cardot, directeur général d'Ariane Systems, a proposé, sans succès, une partie variable à ses assistantes commerciales. Il a dû faire machine arrière. Et d'ailleurs, où en sont les entreprises en matière de système de rémunération ? Comment dosent-elles fixe et variable ?

À la recherche de comportements collectifs

L'Observatoire des Salaires, organisme de conseil et d'études sur les rémunérations, qui gère notamment le site suisjebienpaye.com, a collecté des informations précieuses. Il en ressort que si le variable est largement répandu au sein des équipes commerciales, il existe toujours des poches de résistance. Par exemple, seulement 37 % des responsables de l'administration des ventes bénéficient de ce système de rémunération. Ce pourcentage monte à 72 % pour les commerciaux itinérants cadres, mais retombe à 59 % pour les technico-commerciaux. Il est, par ailleurs, nul pour les assistantes commerciales. « Variable ou pas, ce qui compte c'est qu'il existe une cohérence et une homogénéité entre le terrain et l'encadrement de proximité », conseille Thierry Magin.

« Le variable doit encourager les comportements collectifs. Il est donc important qu'il y ait une logique au sein d'un même service », confirme Loïc Saroul (Hewitt).Il faut ensuite déterminer l'équilibre entre les deux parties du salaire. L'étude montre, là aussi, des écarts importants. Le variable pèse en moyenne 15 % de la rémunération, toutes fonctions rattachées à la direction commerciale confondues. Mais il représente 29 % de celle des commerciaux itinérants ou grands comptes (cadres) et oscille, pour les collaborateurs non-cadres, entre 21 % pour les télévendeurs et 35 % pour les attachés commerciaux. Un variable qui, pour le porte-parole d'Hewitt, doit être discriminant. « Si l'on part du principe qu'il est là pour reconnaître la performance, il doit pouvoir fluctuer. Or, trop souvent, on ne fait plus la différence entre un fixe assuré et un variable qui l'est presque autant... L'entreprise doit assumer qu'un collaborateur qui a de mauvais résultats voit son variable équivalent à 0 %. En contrepartie, elle doit accorder un fixe suffisamment élevé pour permettre à ses salariés d'être sereins. »

La nécessaire simplicité des critères

Concernant les facteurs d'attribution du variable, l'approche est assez libre. Toutefois, les pratiques sont rarement révolutionnaires. S'agissant des critères quantitatifs, il existe deux options principales : le calcul s'opère sur le chiffre d'affaires dégagé ou sur la marge. C'est cette dernière que les entreprises privilégient actuellement. « Le salaire des commerciaux était jusqu'alors plutôt indexé sur le chiffre d'affaires, observe Philippe Limantour, directeur délégué de Resadia, spécialiste de l'intégration de solutions convergentes IP. Mais nous le calculons de plus en plus sur la marge. » Loïc Saroul n'est d'ailleurs pas contre. Il nuance toutefois : « Dans ce cas, le collaborateur doit avoir la main et piloter librement sa négociation. Sans cela, le critère de la marge est tout simplement inadapté. » Pour le consultant d'Hewitt, le chiffre d'affaires est un facteur tout aussi pertinent et motivant. On lui reproche de ne pas tenir compte de la notion de rentabilité ? Loïc Saroul conseille donc aux directions commerciales de pondérer l'indice selon les gammes de produits et, ainsi, encourager les commerciaux à concentrer leur force sur certaines gammes plus stratégiques ou plus rentables. « Sans compter, ajoute-t-il, qu'il est plus simple à appréhender par le bénéficiaire. »

En ce qui concerne les critères qualitatifs, Thierry Magin a un avis tranché : « La logique voudrait que ces derniers se multiplient. Mais il faut alors un très bon système d'information et de management, sous peine de tomber dans l'appréciation subjective. Et de verser les primes à la tête du client. Il n'y a rien de pire pour démotiver ! » Dans tous les cas, la simplicité est de mise. « Le système doit orienter l'action des collaborateurs, mais ne pas dépasser quatre familles de critères », met en garde Loïc Saroul. Quant à l'impact sur la motivation des avantages – véhicules, ordinateurs portables, chèque vacances, etc. –, les avis divergent. Pour Thierry Magin, ces signes de reconnaissance séduisent surtout les collaborateurs confirmés. Dans ses missions de conseil, Loïc Saroul est, pour sa part, assez peu sollicité sur la question. De là à en conclure que ce n'est pas (ou plus) une priorité pour les entreprises…

À ce sujet, les chiffres collectés par l'Observatoire des Salaires mettent en évidence que 53,5 % des cadres et 47,9 % des cadres itinérants de la fonction commerciale ont à disposition une voiture de fonction. Que 65 % des managers et 75,9 % des cadres itinérants disposent d'un ordinateur portable et environ 11 % un agenda électronique (quel que soit le statut). Enfin, en termes de rémunération, le profil des collaborateurs n'est pas sans influencer leurs attentes. « Un jeune, qui apprend son métier, sera sensible au fixe, observe Loïc Saroul. Alors qu'un collaborateur confirmé, qui a toutes les cartes en main, se laissera pousser des ailes s'il est titillé par un variable alléchant. Les entreprises ont véritablement intérêt à entamer une réflexion autour de dispositifs permettant cette distinction. » Il revient donc à chaque société d'imaginer sa recette. « Lors de nos missions, on nous demande souvent de faire du benchmark. C'est utile, mais pas suffisant, conclut le consultant en rémunération du cabinet Hewitt. Le système de rémunération d'une entreprise doit, avant toute chose, lui ressembler.

Quid de la rémunération des VRP ?

Notre enquête ne porte pas sur la rémunération des VRP. Pour cette catégorie, « il existe un seul statut, mais plusieurs modes de rémunération », explique Guy Ravinet, secrétaire général de la Chambre syndicale nationale des forces de vente, VRP et commerciaux. Seuls les VRP exclusifs ont le choix entre un salaire fi xe à 100 % (cas extrêmement rare), un salaire résultant des commissions ou une solution hybride, mixant un fi xe, des commissions et pourquoi pas des primes. « La seule contrainte pour l'employeur est que le fi xe ajouté aux commissions soit au moins égal au Smic », précise Guy Ravinet. Les VRP multicartes et les représentants des fi rmes étrangères (RFE) sont, eux, rémunérés par le biais d'une commission. « Dans ce cas, le commercial ayant plusieurs employeurs, ces derniers n'ont pas d'obligation quant à un montant minimum des commissions versées », souligne Guy Ravinet. En 2004, le salaire moyen (tous VRP confondus, soit 124 507 personnes) était de 30 705 euros bruts par an (Source : Caisse de retraite). Celui des seuls VRP multicartes se situait à 33 727 euros bruts par an (Source : CCVRP, Organisme de recouvrement de cotisations de sécurité sociale et des contributions d'assurance- chômage des VRP multicartes). « Dans tous les cas, ce sont les commissions et les primes qui font avancer un VRP », conclut Guy Ravinet.

Le témoignage de Laurent Cardot, directeur général d'Ariane Systems « Chez nous, chaque contrat signé rapporte 300 euros au commercial »

Chez Ariane Systems, fabricant de bornes d'accueil, de paiement et éditeur de logiciels pour l'hôtellerie, on ne parle pas de variable en pourcentage mais en euros. « Je me méfie des pourcentages, confie Laurent Cardot. C'est souvent compliqué et finalement abscons pour les bénéficiaires. Sans compter que le montant de nos contrats varie très peu. C'est ce qui m'a décidé à traduire les classiques pourcentages de la partie variable de la rémunération en euros. » Ainsi, chaque contrat signé rapporte 300 euros au commercial. Une prime versée dès lors que l'affaire est signée. « Il n'y a rien de plus démotivant pour un collaborateur que de devoir attendre trois mois, six mois ou plus pour que sa prime lui soit réglée. Ce qui n'est pas incompatible avec un contrôle en aval, pour s'assurer que le client est solvable et que son paiement entre comme prévu dans les caisses de l'entreprise », assure Laurent Cardot.

À cet intéressement s'ajoute un bonus qui tient compte, cette fois-ci, de la marge dégagée. « Celui qui produit une marge médiocre restera avec ses 300 euros par contrat. Un autre qui obtient une superbe marge va doubler sa mise. » La direction a également prévu un traitement particulier pour les contrats exceptionnels. « On est très vigilant sur les rares contrats qui sortent du cadre. Pour chacun d'entre eux, on négocie à l'avance le mode de rémunération avec le commercial. » S'instaure alors une discussion ouverte qui tient compte du prix, de la marge, etc. « Ce que je veux, avant tout, c'est éviter les situations de stress ou injustes. Tout système est potentiellement pervers… Si j'encourage un commercial à signer une affaire, en accordant une bonne remise, et que le commercial est rémunéré sur la marge, comment fait-on pour calculer la prime ? Il serait injuste, dans ce cas précis, de faire supporter au commercial la décision d'accorder une grosse remise. Ce sont ces situations qu'il faut savoir anticiper. »

Le témoignage de Thomas Martin, directeur du département force de vente chez Ajilon Sales & Marketing « Avec un variable important, le commercial se dépense plus ! »

Chez Ajilon Sales & Marketing, le salaire variable est tout simplement déplafonné ! Pour le spécialiste de l'externalisation des forces de vente, cette solution a le mérite de motiver les meilleurs commerciaux. Ainsi, un vendeur qui touche en moyenne 1 500 euros bruts de fixe peut gagner jusqu'à 5 000 euros par mois grâce au variable. Argument publicitaire pour attirer les commerciaux dans la société ? « Cela peut effectivement jouer », rétorque Thomas Martin, qui en fait toutefois plus un argument de motivation. « Le variable est important, car il est le seul moyen d'inciter les commerciaux à vendre plus. Pourquoi feraient-ils des efforts si, au-delà d'un certain montant, ils ne peuvent pas gagner plus », s'interroge-t-il. Pour autant, il se défend d'instaurer une pression trop forte sur les commerciaux avec un faible fixe. « Ce dernier est le même pour beaucoup de sociétés. Toutefois, nous n'avons pas voulu créer de tensions au sein de notre force de vente avec de fortes disparités entre les commerciaux. » C'est pourquoi les jeunes commencent à 1 400 euros de fixe quand les seniors ne perçoivent que 350 euros de plus. Une faible différence voulue par Thomas Martin qui insiste sur une certaine équité entre ses équipes. Preuve s'il en est que la différenciation des salaires se fait uniquement sur le variable. Ajilon n'exclut toutefois pas les challenges. « C'est un peu la cerise sur le gâteau ! »

Le témoignage de David Laurent, directeur des opérations commerciales et business développement d'ITS Seevia Group « Nous calculons le variable sur les marges brutes »

La politique de rémunération d'ITS Seevia Group, SSII spécialisée dans le domaine de l'infogérance et l'exploitation de système d'information, est plutôt généreuse à l'encontre de ses commerciaux. À objectif atteint, un commercial junior (deux à quatre ans d'expérience et issu d'une école supérieure de commerce) peut gagner 65 000 euros sur l'année et un senior jusqu'à 85 000 euros. Outre cette disparité des salaires, le calcul des rémunérations est différent. Le régime appliqué aux juniors fait une place importante au variable (50 % du salaire), alors qu'il n'est que de 40 % pour un commercial avec plus de quatre années d'expérience. « Un junior est davantage tourné vers la prospection pour se constituer un portefeuille clients.

Le senior, lui, a plus un travail de gestion de son portefeuille, d'où un fixe qui entre pour 60 % dans son salaire », confie David Laurent. La particularité que partagent les 25 commerciaux ? Un variable calculé sur les marges brutes et non sur le chiffre d'affaires généré. « Il ne sert à rien de vendre si l'on ne dégage pas de bénéfice, résume David Laurent. Ainsi, le commercial a à coeur de négocier le meilleur prix. » Par ailleurs, le variable n'est pas plafonné. Si le taux de commissionnement peut être de 8 % sur la marge brute, il passe à 12 % en cas de dépassement des objectifs. Pour autant, cette politique de rémunération généreuse ne saurait suffire à motiver les vendeurs. Alors, outre un véhicule de fonction, le remboursement de leur forfait de téléphone portable, les commerciaux seniors peuvent bénéficier d'un plan de stock-options. Le cours de l'action ITS Seevia Group a augmenté de plus de 153 % en un an. De quoi motiver un peu plus chaque vendeur !

Méthodologie

Les tableaux des pages suivantes découlent d'une enquête, réalisée en exclusivité avec l'Observatoire des Salaires et qui porte sur les rémunérations dans la fonction commerciale, cadres et non-cadres. Elle est le résultat de l'analyse de 7 148 données déclaratives issues des entreprises, fournies par les salariés eux-mêmes, sur le site de l'Observatoire des Salaires, www.suisjebienpaye.com. Les tableaux (p. 36 à 42) mettent en valeur l'écart de rémunération au sein même des fonctions commerciales. Ainsi que les variations suivant les régions géographiques et les secteurs d'activité.