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Yves Martin

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Recentrage, redynamisation de la marque, refonte de la politique de prix, rationalisation de la production, etc., avec Philippe Bourguignon et ses adjoints, le Club Med “Être-re” connaît les prémices du succès.

Être-re”* n’est pas une sinécure. Un jeune “quadra”, aujourd’hui directeur général adjoint, responsable du marketing, des ventes et du transport, et membre du directoire du Club Méditerranée, en fait l’apprentissage quotidien. “Les situations difficiles m’attirent, statue Yves Martin, un sourire malicieux aux lèvres. Je possède ce que l’on pourrait appeler un goût prononcé pour les challenges, même si je m’aperçois aujourd’hui, plus qu’il y a dix ans, que ce plaisir, réel, pompe toute mon énergie.” Ajoutez à ce trait de caractère l’envie de travailler avec Philippe Bourguigon, ex-pdg de Disneyland Paris et aujourd’hui G.O.** en chef du Club Med, et vous avez les deux principales raisons qui ont motivé le choix d’Yves Martin de quitter la direction générale des hypermarchés du groupe Casino pour prendre de nouvelles fonctions au sein du vaisseau amiral Club Méditerranée version “Être-re” sur lequel flotte l’étendart “Trident”. Dès son arrivée, en février 1997, la nouvelle équipe dirigeante se retrousse les manches. Elle établit alors un diagnostic sévère de la situation. “Avant d’entreprendre quoi que ce soit, il nous fallait comprendre pourquoi le Club Med en était là ; puiser dans son passé pour prendre les seules mesures pouvant éclaircir son avenir, conte Yves Martin. Après avoir vécu ses années “âge d’or”, le Club Med était tombé dans un écueil qui guette les leaders “arrogants” : celui de se concentrer sur son nombril en oubliant de regarder évoluer ses clients et ses concurrents. Les produits Club Med étaient devenus trop chers, peu différenciés et trop imitables et imités. De plus, la marque Club Med, sur laquelle aucune dépense en communication n’avait été engagée pendant des années, était sous-exploitée.” Des raisons qui, jointes à d’autres, ont alimenté le flux des pertes financières (1,294 MdF sur l’exercice clos au 31/12/97) et l’érosion constante de la clientèle du Club dans les années 90. Le Club Med en “chantiers” Forte de ce bilan, l’équipe de Philippe Bourguignon s’inscrit alors dans la lignée de son futur slogan “On change tout et on garde tout”. Elle initie un plan de redressement, dont l’issue est prévue pour l’an 2000, année des 50 ans du Club. Le premier pan du chantier est conséquent : la rénovation de 17 villages en 1998 (l’ensemble du parc sera rénové d’ici 3 ans), la politique de baisse de prix (jusqu’à 32 % sur certaines destinations), la clarification de l’offre Club Med (une seule marque avec quatre catégories d’étoiles “maison”), le lancement d’une nouvelle campagne de communication, la relance de la politique d’événements propres au Club (forums, stages sportifs), etc. Et pour commercialiser cette offre “re-dynamisée, re-accessible et re-clarifiée”, la force de vente est “re-structurée”. “À mon arrivée, l’ensemble de la clientèle du Club était suivi par une seule et même équipe commerciale, décrit Yves Martin. Aujourd’hui, il existe trois forces de vente, chacune chapeautée par un responsable : celle qui gère notre cœur de business, les individuels (75 % du CA), celle du Club Med Affaires, qui approche les clients chargés des séminaires, conventions et incentive dans l’entreprise, et, enfin, une force de vente spécifique à la France, pour gérer les comités d’entreprise.” À chaque force de frappe correspondent aujourd’hui une technique de vente et une approche client ad hoc (directe, semi-directe, indirecte). Mais tous les vendeurs sont managés à la même enseigne. “Je suis un adepte du management physique, déclare Yves Martin. J’ai pour principe de ne jamais écrire à un vendeur à qui je peux téléphoner et de ne jamais lui téléphoner quand je peux le voir. Les commerciaux ont besoin que leur manager leur donne l’envie et l’énergie requises pour avancer.” De cet or, ils puiseront alors les ressources nécessaires pour se mobiliser et se fédérer autour du projet “Être-re”. Un projet qui comporte encore pléthore de chantiers : plan d’adaptation des ressources humaines afin de rajeunir la pyramide des âges du Club, plans de formation, nouvelle politique de fidélisation, vente sur internet, etc. *Nouvelle griffe du Club Med symbolisant la régénération et le ressourcement. ** Gentil organisateur.

Dates-clés - 7 Mai 1958 : Naissance à New-York - 1976 - 1986 : Licence de droit, Institut de sciences politiques de Paris, MBA (Harvard Business School) et fonction d’auditeur interne chez Unilever France Services. - 1986-1990 : Chef de projet senior chez Mc Kinsey & Company. - 1990-1997 : Directeur marketing, directeur général des magasins de proximité et directeur général des hypermarchés du groupe Casino. - Février 1997 : Entrée au Club Méditerranée.

Repères “Être” ou “Le Club Med hier” : Gérard Blitz crée le Club Méditerranée en 1950. Ainsi naît le concept du séjour “Tout Compris”. Après les années “âge d’or” (80’s), l’entreprise connaît celles des vaches maigres (90’s). Le Club ne gagne plus d’argent et en perd. Le règne de la famille Trigano s’achève. “Être-re” ou “Le Club Med aujourd’hui” : le 21 février 1997, Philippe Bourguignon succède à Serge Trigano. Un an après la mise en œuvre du plan de redressement, fort de ses 125 villages, 9 500 G.O. et 14 000 employés, le Club Med renoue, en 1998, avec les bénéfices (résultat net de 171 MF) et affiche un CA de 8 384 MF (+ 5,5 %).