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Centres d'appels : comment ils ont réduit leur turn-over

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Le turn-over chez les téléacteurs peut mettre en danger la santé des centres de contacts. Choix d'implantation ? Système de rémunération ? Trois spécialistes de la relation client exposent leur stratégie pour combattre ce fléau.

« Nos conseillers ne se sentent pas prisonniers d'un poste »

Un turn-over de 5 %. C'est la performance que revendique Sitel, filiale française du groupe américain éponyme, qui emploie 800 personnes dans l'Hexagone, réparties sur le site de Paris et celui de La Rochelle. Un score que l'entreprise doit à sa politique de ressources humaines : 80 % des 700 télévendeurs, téléconseillers et autres téléprospecteurs sont employés en contrat à durée indéterminée. L'occupation majeure, à ce jour, demeure le traitement des appels entrants qui représentent environ 65 % de l'activité. Une répartition des tâches qui, selon Isabelle Bussel, directrice commerciale, contribue, elle aussi, à la fidélisation des collaborateurs : « Nous sommes conscients que plus nous traiterons de campagnes d'appels sortants, plus la pression sera grande sur les conseillers et plus le turn-over risque d'augmenter. » Si la société a su, à ce jour, fidéliser ses collaborateurs, ce n'est pas par la surenchère des salaires : un conseiller en relation client gagne entre 1 190 et 1 850 euros bruts par mois.

Sitel va même jusqu'à affirmer dans ses publicités ventant les mérites de ses téléacteurs que “l'argent ne fait pas le bonheur”. L'entreprise mise, en revanche, sur les nombreuses opportunités de carrière. Grâce à une croissance de son activité de 35 % en 2003 et de 15 % prévus sur 2004, Sitel France est à même d'offrir en interne de réelles possibilités d'évolution de carrière aux téléacteurs. « 90 % des chefs d'équipe (ou superviseurs, ndlr) sont issus du plateau, observe Isabelle Bussel. Nos conseillers savent qu'ils peuvent évoluer. C'est un véritable élément de fidélisation. » Sans compter que chez Sitel, il y a peu de risque de routine, puisqu'un conseiller peut passer, à l'intérieur d'un même univers, d'un client et d'une mission à l'autre. Et puis, la direction veille à animer les plateaux. Toutes les occasions sont bonnes : les événements personnels, tels que les anniversaires, mais aussi les fêtes comme Noël ou Halloween, offrent l'occasion de concours de déguisement, dans une ambiance très festive. « Il s'agit, au travers de ces différentes animations, de créer des liens et de rendre le cadre de travail et le quotidien le plus agréable possible », poursuit la directrice commerciale.

La carte de la transparence

Plus “sérieusement”, les conseillers participent à des challenges quantitatifs ou qualitatifs, selon qu'ils travaillent sur des appels entrants ou sortants. La direction veille, enfin, à tenir ses collaborateurs régulièrement informés de l'actualité du groupe, via une newsletter, une revue trimestrielle baptisée “Siteller” et un intranet. « Donner aux salariés les informations nécessaires à une vision globale de leur rôle, c'est garantir l'implication de tous », explique Isabelle Bussel. Et puis, à l'image de ce qui se fait aux États-Unis, la direction française a mis en place un programme mensuel, trimestriel et annuel de reconnaissance des meilleurs collaborateurs et équipes « qui est très suivi par les conseillers en relations client ».

« Notre atout, c'est notre structure à taille humaine »

Bien qu'elle emploie 90 % de ses 150 téléconseillers et téléprospecteurs en contrat à durée déterminée (ou sous forme de vacations), la société Trajectoire a fait de la fidélisation de ses équipiers une priorité. « Nous sommes prestataires de services, rappelle Véronique Rougé, directrice de la filiale d'Everest, ce qui nous contraint à nous adapter en permanence aux aléas de la demande. » Une nécessité qui conduit le centre de contacts à choisir la solution de la flexibilité maximale. « Pourtant, reprend sa dirigeante, notre objectif est de fidéliser nos collaborateurs à la mission, qu'elle soit à durée indéterminée ou déterminée. Certes, le turn-over a progressé ces dernières années. Il y a dix ans, lors de notre création, il était inférieur à 10 %. Aujourd'hui, il se situe plutôt autour de 15 %. »

Pour le combattre, la direction mise sur sa structure à taille humaine : « Nous ne sommes absolument pas dans une logique industrielle de 300 ou de 400 postes de travail. » Une option qui permet d'assurer un management de proximité : « Chez nous, un manager encadre au maximum dix téléopérateurs, contre vingt ou plus ailleurs. Cette proximité permet un réel accompagnement et une vraie évolution des compétences, ce qui constitue un élément de fidélisation. »

Par ailleurs, les managers, qui sont pour la plupart dans la société depuis sa création, sont impliqués et transmettent la culture de l'entreprise. Trajectoire mise sur un autre levier : la rémunération. « Nous proposons une partie fixe motivante, supérieure d'environ 10 % aux minima prévus par la convention collective », indique Véronique Rougé. Ce qui représente autour de 1 400 euros bruts par mois. « C'est également un élément de différentiation et de fidélisation. » Enfin, l'accent est mis sur la qualité de l'environnement et l'outil de travail. « Nos collaborateurs travaillent dans des espaces ouverts et disposent d'un bureau ergonomique. L'application informatique est, par ailleurs, très conviviale. Tout cela contribue à leur bien-être. »

« Pour fidéliser, rien de tel qu'un management de proximité »

Notre stratégie consiste à retenir nos meilleurs collaborateurs. Nous nous inscrivons dans une logique de fidélisation sélective. » Pour le directeur du service client de Fréquence Plus Services (filiale d'Air France), rien ne sert de fidéliser à tort et à travers : « Idéalement, le turn-over, chez les téléconseillers, devrait avoisiner les 20 % par an. » Pour cela, le centre de contacts, qui compte parmi ses clients, outre Air France, des grands comptes, tels qu'American Express, Hertz ou encore Crédit Lyonnais, a fait évoluer le système de rémunération variable de ses 200 conseillers. « Nous sommes passés d'un système de variable collectif à une rétribution individuelle, beaucoup plus transparente et formalisée. » Aujourd'hui, la partie variable peut représenter 15 % du fixe.

« Ce levier permet de récompenser et donc de fidéliser les bons téléacteurs. » La direction a également ouvert un chantier portant sur la mise en place d'un système de validation des acquis de l'expérience (VAE) : il s'agit de prendre en compte l'expérience d'un collaborateur afin de délivrer un diplôme reconnu ou de raccourcir son parcours de formation. Pour le directeur du service client de Fréquence Plus Services, « c'est un autre moyen d'accrocher des jeunes qui ont quitté les études parfois prématurément. » Un dossier sur lequel la direction a d'ores et déjà bien avancé.

Enfin, la direction considère que rien ne vaut un bon management de proximité : « S'il existe une recette magique de fidélisation, elle réside dans le choix des managers, qui doivent avoir des comportements et un savoir-faire de chef et en aucun cas de “petit chef”. Le premier facteur de motivation, mais aussi de démotivation, est sans conteste le management au quotidien. » Alors, pour disposer de managers efficaces et professionnels, la direction les a fait plancher, à l'occasion d'un séminaire, sur les valeurs comportementales de l'entreprise. La DRH investit également beaucoup pour leur formation, encourageant le coaching. Elle a signé, avec chacun, un contrat de progrès.

Mot clés : Turn-over | conseiller

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Par Anne-Françoise Rabaud