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Fidéliser vos télévendeurs avec une dose de variable

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Un mauvais système de rémunération encourage le turn-over et nuit à la performance de vos téléconseillers. La solution? Introduire une dose de variable dans leur rémunération.


Une politique sociale équitable, un plateau clair et bien aménagé, des outils et des solutions informatiques performants concourent à une bonne gestion des appels entrants par l'équipe de téléconseillers. Mais cela ne suffit pas. Dans cette quête à la performance, le système de rétribution de vos collaborateurs est primordial. Frédéric Bonneton, directeur associé de MCR Consultants, société de conseil en rémunération, constate d'ailleurs qu'il y a beaucoup à faire en la matière. «Un système de rémunération mal pensé peut avoir des conséquences catastrophiques en termes de performance, mais aussi d'image pour un centre de contacts, souligne-t-il. Les managers doivent véritablement prendre conscience que le turn-over et les contre-performances rencontrés dans cet univers ne sont pas incurables et qu'un système de variable bien fait favorise la performance.» Selon lui, ce n'est pas pour rien que ce secteur sollicite de plus en plus souvent leurs conseils depuis deux ou trois ans.

Mixer le quantitatif et le qualitatif

D'un centre d'appels à un autre, en fonction de son type d'activité, de sa nature, de sa politique de ressources humaines, etc., le niveau des salaires pour un téléacteur oscille, en général, entre 1200 et 1400 euros bruts par mois. S'ajoute, pour des téléconseillers gérant des appels entrants, une part de variable comprise entre 10 et 20 % du brut. Pour Joël Coudert, directeur d'activité au sein de Cesmo, cabinet conseil en relation clients et centres d'appels, «l'enjeu porte, aujourd'hui, moins sur le niveau des salaires que sur la façon de concevoir les objectifs à atteindre, quantitatifs et qualitatifs, et sur le suivi mis en place pour l'attribution des primes». De la pertinence de ce système de rétribution variable va découler une implication et une recherche de la performance ou bien, au contraire, une démobilisation pure et simple des téléconseillers. Les experts distinguent deux types d'indicateurs: ceux liés à des critères de productivité – quantitatifs – et ceux indexés sur l'activité – qualitatifsPremier conseil: pas question de choisir entre les deux. Il faut les mixer. «Il est préférable de jouer sur les deux tableaux, tout en sachant qu'un indicateur sur la productivité est plus facile et moins coûteux à mettre en place qu'un marqueur de qualité», met en garde Frédéric Bonneton. Les centres d'appels qui ont adopté un système de rémunération variable exclusivement quantitatif – principalement des “outsourcers” – ont intérêt, eux aussi, à intégrer une part de qualitatif. Et inversement.

S'adapter au profil des salariés

Dans ce système salarial, il est important de raisonner en fonction de la population, de l'organisation du centre et de ses objectifs. On ne rémunère pas de la même manière si le but premier est de vendre à tout prix en raisonnant à court terme ou bien s'il est de fidéliser. Une stratégie de fidélisation se porte naturellement vers davantage de critères qualitatifs. De même, l'approche est différente face à des jeunes débutants prêts à céder aux sirènes de la concurrence que face à des collaborateurs confirmés dont on sait qu'ils seront fidèles, quoi qu'il arrive. La mesure de la ponctualité et l'assiduité, par exemple, vont prendre différentes formes. «Louper un appel, c'est ce que l'on peut faire de pire dans un service de relation clients», met en garde le représentant de MCR Consultants. Une partie du variable peut donc être indexée sur la ponctualité. «Mais, souligne Frédéric Bonneton, de telles primes individuelles à la ponctualité donnent peu de résultats dans les centres d'appels employant des étudiants ou tout du moins des profils de juniors. Ces derniers y sont peu réceptifs. En revanche, elles fonctionnent bien avec des personnes expérimentées et prêtes à s'impliquer davantage.» Dans le cas d'une population plus jeune, il est plus judicieux d'agir via le manager en l'encourageant à déployer des solutions de direction adaptées, comme la responsabilisation de ses téléacteurs par exemple.

Coller à la stratégie

D'autres indicateurs qualitatifs sont à explorer: qualification de la base de données, taux d'erreur des saisies, etc. Ces derniers sont directement pris en compte ou simplement consultatifs. Dans ce cas-là, seul un dépassement d'une norme a un impact sur l'attribution du variable. La recherche d'une meilleure performance passe aussi par l'utilisation de critères quantitatifs pertinents. Par exemple, le nombre de propositions de ventes additionnelles acceptées, les objectifs de ventes additionnels sur les lignes et les gammes de produits mis en avant, le traitement des annulations et des reports, etc. Ils vont ainsi concourir à atteindre les buts stratégiques que s'est fixés la direction. Ils doivent, également, être revus périodiquement afin d'être adaptés aux exigences managériales. Se pose ensuite la question du collectif ou de l'individuel. Pour Frédéric Bonneton, «face à une équipe homogène, il faut privilégier les critères collectifs». Il va plus loin en assurant que le «100 % primes collectives n'est pas à exclure». Lorsque l'équipe est, à l'inverse, très disparate (âge, niveau de performance, etc.), les récompenses individuelles sont recommandées. Un poids trop écrasant des rétributions collectives, dans ce genre d'équipe, risque de démotiver les meilleurs éléments. Pour autant, il est important de ne pas verser dans le tout individuel. «Un tel système de rémunération peut être pervers si aucun contrepoids collectif n'a été instauré, met en garde Frédéric Bonneton. On risque ainsi de dresser les collaborateurs les uns contre les autres et d'augmenter le taux de turn-over !»

Temoignage. Guillaume Huot, directeur commercial de la Cegos, cabinet conseil en formation

«Vente additionnelle: un axe de développement» «Voilà quatre ans, la part variable de la rémunération de nos seize téléconseillers en charge des appels entrants était centrée sur des indicateurs qualitatifs, explique Guillaume Huot. Fin 2003, nous avons fait évoluer notre système en privilégiant la performance, sans négliger la relation clients. Le variable pèse désormais 12 % de la rémunération totale et est indexé sur les ventes additionnelles, l'effort commercial, le traitement des annulations... » La Cegos a atteint son objectif car, en un an, les clients concernés par une vente additionnelle sont passés de 10 à 16 %. Avec cette méthode, la direction a encouragé les commerciaux à identifier les “bons” clients pour rationaliser leur temps de communication et donc cibler davantage la prospection. Et Guillaume Huot de conclure : «Un équilibre est à trouver, pour garantir à la fois la relation clients et la productivité !»