"Off-shore en Tunisie: la réinternalisation d'urgence peut être une piste, mais ne résout pas le problème"

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Décision Achats: Pour vos clients, et les autres sociétés françaises, qui ont fait le choix du "near-shore" tunisien, quelle est à votre connaissance la situation ce mercredi 19 janvier 2011?

Jean-François Renault: La perturbation a finalement été de courte durée. La semaine dernière, la production a bien été arrêtée à partir du jeudi 13 janvier à midi puis a repris lundi 17 janvier au matin. Pour des activités de développement ou de recette, l’impact est quasi nul, sinon un léger décalage des plannings. Pour les activités d’infogérance, de maintenance, mais surtout pour celles de support/maintenance, l’impact a été beaucoup plus gênant.

Certains plateaux se sont ainsi retrouvés désertés (à peine 5% des effectifs présents), et cela s’est traduit par une dégradation importante du service. Si les clients ont été dans la majorité des cas compréhensifs face à la marche de "l’Histoire", cela s’est avéré plus critique pour quelques autres, notamment concernant les déclarations de sinistres dans les assurances.

Depuis lundi 17 janvier au matin, l’activité a donc repris. Tous les Tunisiens, et non seulement les entrepreneurs, souhaitaient ardemment cette reprise. La productivité reste dégradée par le couvre-feu, toujours en vigueur, imposant des horaires adaptés. Heureusement, il est passé à 20 heures mercredi 19 janvier. Quoi qu’il en soit, la volonté et la motivation pour relancer la machine économique sont réellement très fortes.

Décision Achats: Quelles sont les préconisations que vous feriez si la situation politique et économique tunisienne ne parvenait pas à se stabiliser? En d'autres termes faut-il réinternaliser d'urgence? Y a-t-il un "plan B" possible?

Jean-François Renault: Les informations dont je dispose sont plutôt de nature à écarter cette hypothèse catastrophiste. Même si sur le plan politique les soubresauts du mardi 18 janvier démontrent qu’on est encore loin de la stabilité, sur le plan économique les choses paraissent davantage normalisées.

Pour répondre précisément à votre question, je distinguerai deux cas. Le premier concerne les clients qui se sont préparés à un tel cas de figure. Ils ont géré le "risque fournisseur" en amont, dès le sourcing, et mis en place des stratégies qui devraient leur permettre de faire face, au moins partiellement.

Pour ceux qui n’ont pas envisagé cette hypothèse, ils pourraient se trouver confrontés à un important déficit de production et/ou de continuité du service. La "réinternalisation d’urgence" que vous évoquée peut être une piste, mais elle déplace plus souvent le problème qu’elle ne le résout, par l’effet domino. Dans ce dernier cas, je préconise davantage de mobiliser les ressources internes de l’entreprise pour démarrer une alternative dans les meilleurs délais, en s’appuyant sur les acquis et les processus définis. Les entreprises avec une gouvernance claire du pilotage du prestataire seront indéniablement avantagées.

Que le risque ait été anticipé ou non, les clients ne doivent pas hésiter à faire appel à un expert, qui pourra établir un état des lieux, évaluer la capacité à faire face, et préconiser la solution la plus adaptée à leur contexte.

Décision Achats: À la lumière de cet exemple, quelles précautions les acheteurs de prestations (sinon les DSI) doivent-ils prendre à l'égard de l'off-shore, que doivent-ils exiger de nouveau dans leur cahier des charges? Quel rôle pouvez vous tenir pour les aider à appréhender un "risque fournisseur" de cette nature?

Jean-François Renault: En matière d’évaluation du risque des prestations informatiques, celui de la perturbation politique n’est heureusement pas le plus fréquent, loin s’en faut.

Le risque doit être évalué, anticipé et la rupture de collaboration envisagée dès la contractualisation, c’est-à-dire au moment où l’on peut sereinement l’évoquer, sans passion. Que la rupture soit soudaine et subie, ou au contraire connue et concertée, elle se traduira de toutes les manières par la mise en place d’une alternative, avec simplement une contribution plus ou moins forte du prestataire. Je conseille toujours à cet égard d’anticiper le cas où le client doit gérer seul la transition.

Le principal garde-fou réside, selon moi, dans la bonne gouvernance du pilotage du prestataire. La maîtrise du client est garantie par la définition claire des rôles et des responsabilités des acteurs, et par la pleine conscience du client que chacun doit jouer sa partition. Le risque augmente au fur et à mesure que diminue l’implication du client.

Les modalités contractuelles retenues sont un facteur de risque. La distance, qui caractérise principalement une prestation off-shore, impose d’être innovant dans le mode de fonctionnement, de sortir des modèles habituels que sont la régie ou le forfait, trop rigides et trop risqués. Sur des activités de taille suffisante, on peut imaginer une sécurisation par redondance, avec deux prestataires localisés dans deux régions différentes. En contrepartie, il faut que le client soit capable de distribuer le travail sur plus d’une équipe, et avec éventuellement différentes langues à gérer. En réalité, l’off-shore est bien souvent une chance pour se poser les bonnes questions sur le risque encouru.