Recadrer un collaborateur sans le décourager

Un collaborateur qui montre de l'agressivité envers un client, qui arrive systématiquement en retard ou qui ne respecte pas les délais... Ce type d'attitude crée un précédent dans votre entreprise, et vous risquez de perdre de votre autorité. Lorsqu'une fausse note retentit parmi vos équipes, l'information circule rapidement et tout le monde attend la réponse du patron. Grande est la tentation de jouer à l'autruche, par peur notamment de dégrader l'ambiance. A tort. «Certes, on préfère éviter de dire des choses désagréables, admet Caroline Billaud, directrice conseil du cabinet Altedia Training. Mais le manager doit assumer le fait d'imposer de la rigueur, aussi bien au niveau du respect des règles que de l'exigence de performance.» Donc prendre son courage à deux mains et mener un entretien de recadrage, qui permet de réagir face aux dérapages. Son objectif: remettre le collaborateur dans le droit chemin tout en préservant de bonnes relations.

© LSP/FOTOLIA/LD

Soyez clair. Encore faut-il établir des règles pour que cet acte managérial soit efficace: que signifie, par exemple, être en retard? 5 ou 15 minutes après l'heure prévue? «De plus en plus d'entreprises travaillent sur des chartes éthiques pour rappeler des règles basiques à leurs salariés», souligne Emmanuelle Gauthier, consultante en ressources humaines et management. Mais le non-respect des règles de vie, définies et non négociables, n'est que l'une des causes nécessitant un recadrage. «Le dirigeant doit aussi recadrer en cas d'écarts de performance: erreur, délai non tenu, process non respecté, résultats trop faibles... Tout doit être explicité, annoncé et cohérent, et c'est à vous de définir votre niveau d'exigence», ajoute Caroline Billaud.

Première étape: convoquer le salarié pour un entretien individuel dans les 48 heures après avoir repéré un écart de comportement ou de performance. «Evitez de prendre un rendez-vous le vendredi pour le lundi, sinon votre collaborateur risque de passer un très mauvais week-end, conseille Emmanuelle Gauthier. Et pour qu'il se prépare à l'entretien de recadrage, précisez-lui la raison de sa convocation.» Afin de vous y préparer aussi, mettez vos idées au clair en répondant à quelques questions, à froid: quels reproches souhaitez-vous faire? Sur quels faits précis pouvez-vous vous appuyer? Quelles sont les conséquences de ce dérapage? Avez-vous déjà rencontré votre salarié précédemment sur ce sujet? Comment pouvez-vous l'aider?

Réagissez dès le premier manquement. Si vous avez utilisé des mots inappropriés, sous le coup de l'émotion, prenez votre collaborateur à part pour lui présenter vos excuses. «Car un salarié qui se sent agressé se ferme comme une huître, et il est difficile par la suite d'avoir une discussion posée, analyse Mylène Bèze, formatrice en gestion des ressources humaines. Il faut lui demander de ne pas vous en tenir grief et surtout ne pas vous justifier en reportant sur lui la faute, avec des phrases comme «Tu m'avais poussé à bout».» Montrez bien que le problème, c'est l'erreur en elle-même et non pas la personne. Ainsi, vous pourrez mener sereinement l'entretien de recadrage, sachant que la rencontre doit porter sur des faits définis, vérifiés et récents. «Vous ne devez pas attendre d'avoir cinq éléments différents à recadrer, trois mois plus tard. Si vous n'avez pas réagi après le premier fait, le collaborateur ne comprendra pas: qui ne dit mot consent, explique Michel Farcy, responsable du pôle gestion des ressources humaines du cabinet de conseil Atefo. L'objectif est de lui permettre de progresser et de capitaliser sur ce dysfonctionnement.»

EMMANUELLE GAUTHIER, consultante en ressources humaines et management

Evitez de prendre rendez-vous avec votre collaborateur le vendredi pour le lundi, pour éviter qu'il passe un mauvais week-end.

Lorsque le salarié entre dans votre bureau, présentez-lui le fait reproché. Attention au ton et aux mots: évitez les sous-entendus, les tournures impersonnelles, les généralisations, les adjectifs subjectifs par exemple, comme «bon» ou «mauvais», car ils peuvent mener à des interprétations divergentes... N'oubliez pas également que tout salarié a droit à l'erreur, surtout dans une PME où il doit souvent assumer plusieurs fonctions.

MICHEL FARCY, responsable du pôle gestion des ressources humaines du cabinet de conseil Atefo

Faites en sorte que le salarié pris en faute propose de lui-même des solutions. Il faut le responsabiliser.

Après cette présentation des faits et de votre insatisfaction, votre collaborateur peut s'expliquer. Adoptez une posture d'écoute lorsqu'il exprime son point de vue, en posant des questions ouvertes. «Interrogez-le aussi sur les facteurs exogènes: pression, harcèlement éventuel, etc.», souligne Michel Farcy. Cet échange doit aboutir à trouver des solutions. «Faites en sorte que le salarié en propose de lui-même: vous aurez déjà gagné une forme d'implication, ajoute l'expert. Il ne faut pas lui faire la morale, mais le responsabiliser en restant dans une relation d'adulte à adulte.» Face à une réaction hostile, s'il se braque, n'hésitez pas à crever l'abcès en lui demandant ce qui se passe, en employant un ton ferme mais calme et posé.

De même, Caroline Billaud insiste sur l'adoption d'une posture orientée vers l'avenir: «Il faut que le manager soit convaincu que le collaborateur peut progresser, sinon l'entretien ne sert à rien.» Si le salarié vous fait part d'un problème personnel, tâchez de faire en sorte que celui-ci n'affecte plus son travail: vous pouvez, par exemple, lui proposer un aménagement temporaire de ses horaires, de prendre des congés, le mettre en relation avec des organismes spécialisés si c'est un problème d'alcool par exemple...

Fixez des objectifs. A la fin de l'entretien, passez une sorte de contrat avec le salarié, avec un plan d'actions à mettre en place, fixé sur un calendrier. Le tout peut, éventuellement, être consigné par écrit, dans une note que l'on remettra à la personne en en conservant un double. Quand l'heure du bilan sera venue, si aucune amélioration n'est visible, vous pouvez entamer une nouvelle étape: lettre d'avertissement, entretien disciplinaire... En respectant une progressivité dans les moyens de communication et le ton employé. «Ce qui tue l'entretien de recadrage, c'est sa répétition, prévient Caroline Billaud. Il ne sert à rien s'il ne s'inscrit pas dans un processus.» Si, au contraire, la situation s'est rétablie, n'oubliez pas de féliciter votre salarié!

TEMOIGNAGE
Je ne réagis jamais à chaud
DIDIER PERRAUDIN, gérant de Uptoo

Que faire, face à une baisse de régime constatée dans son équipe? Dirigeant du cabinet de recrutement Uptoo, Didier Perraudin recadre parfois ses collaborateurs sur leur rythme de travail. «Quand j'étais jeune manager, je réagissais trop souvent à chaud, en m'énervant, reconnaît-il. Je ne le fais plus, j'ai mûri.» Aujourd'hui, pour éviter de se tromper, il ne se fie plus à ses impressions, mais s'appuie sur des faits objectifs. Quand il reçoit un salarié dans son bureau pour un entretien de recadrage, à froid, il le lui présente comme un point sur l'avancée de ses missions. Si un retard est constaté, le salarié en prend conscience. L'objectif est de démarrer un échange. «Il peut ainsi répondre en expliquant les causes de ce retard, estime Didier Perraudin. Je le crois a priori, et lui demande un effort supplémentaire: construire un plan d'actions pour y remédier, que l'on valide ensemble. S'il fournit l'énergie suffisante et s'implique dans son travail, c'est que l'on fait face à un problème de marché ou de formation.» Par exemple, le chef d'entreprise a récemment décidé, avec l'un de ses salariés, d'un plan pour le former sur les techniques de vente et l'encadrer davantage, afin de lui donner les moyens d'atteindre ses objectifs. La clé d'un recadrage, pour Didier Perraudin? «Etre toujours sincère, dire ce que l'on pense, en faisant la part des choses entre son impression et les faits.»


UPTOO - Repères
- ACTIVITE : Cabinet de recrutement
- VILLE : Paris (IX^e arr.)
- FORME JURIDIQUE: SARL
- DIRIGEANT : Didier Perraudin, 42 ans
- EFFECTIF : 10 salariés
- ANNEE DE CREATION: 2005
- CA AOUT 2007 - AOUT 2008: 800 000 Euros
- RESULTAT NET 2007- 2008: 230 000 Euros

TEMOIGNAGE
Je traite les problèmes de discipline en face-à-face
BRUNO COULY, p-dg d'Auto Escape

Ne pas attendre pour régler des problèmes d'attitude et les traiter en face-à-face. Bruno Couly, p-dg du courtier en véhicules de tourisme Auto escape, fait la guerre aux e-mails de recadrage envoyés à tour de bras par ses managers. Il les oblige désormais à rencontrer les salariés en face-à-face, dans un bureau fermé. «Avec un e-mail, le risque de tirer à boulets rouges est plus important, ce qui provoque des tensions dans l'équipe, remarque le dirigeant. Et nous avons besoin de la parole pour comprendre ce qui s'est passé.» La démarche de confrontation directe demande plus de courage. Mais s'avère nécessaire et plus efficace pour Bruno Couly, qui tient à ce que la vie interne de l'entreprise soit respectée. «Tout se sait et se dit. Les salariés attendent une action de la direction après un dérapage disciplinaire, au risque de perdre son autorité et que le fait se répète.» Le dirigeant a dû prendre des mesures cet été lorsque l'une de ses meilleures commerciales lui a demandé de la licencier. «N'ayant aucun grief à son égard, j'ai refusé; elle a alors menacé de «semer la zizanie» dans la société», rapporte-t-il. D'où un recadrage très difficile, qui a mené, après réédition des propos, à un entretien disciplinaire et à une mise à pied de trois jours. Bruno Couly rappelle ainsi que l'entretien de recadrage n'est que la première étape d'un parcours qui peut mener, après abus répétés, au licenciement.


AUTO ESCAPE - Repères
- ACTIVITE : Location de véhicules de tourisme
- VILLE : Pertuis (Vaucluse)
- FORME JURIDIQUE: SA
- DIRIGEANT : Bruno Couly, 50 ans
- EFFECTIF : 60 salariés
- ANNEE DE CREATION: 1999
- CA SEPT 2006-SEPT 2007: 20,6 MEuros
- RESULTAT NET 2006-2007: 138 000 Euros