«Le rôle des achats est aussi de capter l'innovation»

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Le groupe Danone vient d'annoncer la signature d'accords de coopération exclusive avec dix fournisseurs. Quel est l'objectif de ces partenariats?

Philippe Bassin: Le groupe Danone a décidé d'impliquer ses fournisseurs stratégiques en amont du développement de nouveaux produits. Pour rester leader et nous différencier de nos concurrents, nous devons sans cesse innover. Or, cela demande des compétences humaines et matérielles de plus en plus pointues. Celles dont nous disposons en interne ne suffisent plus. Pour capter l'innovation, il est devenu nécessaire d'associer, en amont des projets, les départements de recherche et développement de certains de nos fournisseurs qui, chacun dans leur métier, disposent de savoir-faire spécialisés.

Comment travaillez-vous spécifiquement avec ces dix fournisseurs?

Des plate formes d'innovation ont été créées, composées, d'une part, d'équipes pluridisciplinaires de Danone associant les fonctions marketing, recherche et développement, et achats et, d'autre part, d'équipes qui nous sont dédiées chez les fournisseurs. Nous nous engageons, de part et d'autre, sur des programmes de trois à cinq ans. Chacun est gagnant et nous reversons au fournisseur, ce qui est de mon point de vue tout à fait légitime, une partie de la valeur ainsi créée. Ce type de partenariat est aussi basé sur la confiance.

«II est important que mes collaborateurs aillent sur le terrain. Les achats, comme d'autres directions, doivent être une vitrine de l'entreprise.»

Pouvez-vous nous donner un exemple de coopération ayant abouti à la création d'un produit innovant?

Nous avons commercialisé Danacol, un produit laitier qui permet de réduire le taux de mauvais cholestérol. Son amélioration est le résultat d'une coopération réussie entre ^ognis et notre groupe. Cette entreprise allemande nous a dédié cinq de ses chercheurs pour y parvenir. Son p-dg a reconnu qu'être associé dès le début du projet avait permis à ses équipes de trouver rapidement le produit le plus conforme à l'objectif de départ. Autre exemple: la réduction des emballages.

Ainsi, Graham, un fabricant américain de packagings, soutient l'engagement de Danone de réduire de 10% ses emballages entre 2000 et 2010. Ainsi, depuis 1996, l'emballage de la bouteille d'Actimel a vu son poids divisé par deux.

Cette forme de coopération n'est-elle pas réservée à des fournisseurs de grande taille?

Non, pas du tout. Un accord de coopération exclusive peut très bien concerner un grand fournisseur américain comme une PME bretonne. Par exemple, le savoir-faire de Polaris, une petite entreprise française, a contribué au lancement d'Essensis, un nouveau produit laitier dans notre gamme santé.

Pourquoi n'avoir choisi que 10 fournisseurs et non 20, 50 ou 100?

Il ne s'agit pas du tout d'un chiffre arrêté et nous allons continuer de nouer des accords de coopération exclusive avec des fournisseurs. Simplement, nous avions convenu que nous communiquerions à partir de dix accords de ce type.

Pourquoi avez-vous souhaité annoncer la signature de ces accords de coopération?

En communiquant sur ces accords, je voudrais que les achats ne soient pas uniquement perçus comme un moyen de réduire les coûts. Les acheteurs sont parfois considérés comme des empêcheurs de tourner en rond. L'innovation n'appartient pas qu'aux marketeurs. J'encourage tous mes collaborateurs à se rendre sur le terrain, dans les salons, les congrès, etc., pour capter l'innovation. Mais cela ne suffit pas, il faut être visible. Les achats, comme d'autres directions, doivent être une vitrine de l'entreprise.

Quelles évolutions la fonction achats a-t-elle connues au sein du groupe Danone?

Il y a trois ans, la fonction s'est transformée et a considérablement élargi sa mission. Désormais, les acheteurs sont positionnés en amont de la chaîne de valeur. Pour parvenir à cet objectif, nous avions mis en place un programme achats spécifique, baptisé Galileo. Celui-ci reposait sur cinq axes: réduction et contrôle des coûts, capture de l'innovation à l'extérieur, protection de nos avantages concurrentiels, amélioration de la sécurité de nos achats et accélération de la commercialisation des produits. La nouvelle dénomination de notre direction achats, Sourcing and Supplier Development, marque la concrétisation de ce programme.

Quels sont vos prochains objectifs?

Nous avons mis en place un nouveau programme, baptisé «Outside / Inside». Celui-ci est constitué de trois piliers. Le premier, Innochallenge, a pour objectif de stimuler l'innovation locale et de travailler avec des fournisseurs locaux. Le deuxième, Innopartner, repose sur le développement des partenariats stratégiques avec un nombre restreint de fournisseurs. Et enfin, le troisième pilier de notre programme achats, Innomagnet, marque notre volonté d'attirer des sociétés extérieures venant de secteurs éloignés du nôtre pour les associer à nos projets d'innovation.

L'innovation est-elle prioritaire par rapport à la réduction des coûts?

Elles sont toutes deux d'égale importance. En effet, la première question que doit se poser un acheteur aujourd'hui est de savoir comment il va pouvoir contribuer à la différenciation et à la supériorité de ses marques. Et dans un second temps, il doit se demander comment l'acheter au meilleur coût. C'est la différence entre les deux qui crée la valeur.