«Nous allons développer des partenariats avec nos fournisseurs stratégiques»

Depuis la création de Nexans en 2001, le groupe s'est attaché à réorganiser ses achats. Comment cela s'est-il traduit?

Fabrice Picardi: Lorsque le groupe est devenu indépendant d'Alcatel, une importante réflexion a été menée sur l'organisation des achats, notamment des achats hors matières premières. Cela s'est traduit par un premier élan entre 2002 et 2005, durant lequel l'accent a été mis sur une approche par projet, avec la mise en place de contrats-cadres. Lorsque je suis arrivé, fin 2005, nous avons adopté une démarche plus pointue afin de poursuivre le travail initié. A cette époque, certains parlaient encore en interne des achats hors production comme des achats non productifs!

© ARNAUD OLSZAK

«Notre appartenance à la direction des opérations stratégiques montre l'enjeu de notre mission.»

Comment avez-vous procédé?

Nos achats indirects, nommés «Equipment, Supplies and Services», englobent en réalité tous les achats hors matières premières, soit 900 millions d'euros par an. Nous nous sommes organisés autour de quatre grands pôles. Le premier, «Industrial Support», représente environ 35% de nos achats et regroupe l'équipement, la maintenance, le facility management et les énergies. Quant au pôle «General Services», il intègre le consulting, le marketing, les voyages, la communication et les assurances, soit environ 30% de notre activité. Le troisième pôle, «Logistic and Packing», représente le quart de nos achats; et enfin, le pôle «Technologies de l'information» concerne 10% des achats indirects.

Comment accompagnez-vous le développement du groupe?

Notre stratégie s'articule autour de trois axes. En premier lieu, nous avons recensé les compétences nécessaires et spécifiques à la fonction achats, afin de pouvoir apprécier le niveau de nos collaborateurs et ainsi proposer un plan de formation dédié pour chacun d'eux. Ces formations intègrent aussi bien des techniques propres au métier («hard skills») que les évolutions et apprentissages comportementaux liés à nos fonctions (conduite de changement, leadership...). Certaines formations sont réalisées dans le cadre de notre université interne. Nous avons donc travaillé à la fois sur la qualification de nos équipes, mais aussi sur notre effectif, en recrutant, en trois ans et dans le monde entier, une quinzaine de personnes.

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Le deuxième axe concerne les process achats. Nous avons procédé à une analyse de nos 23000 fournisseurs afin d'identifier les prestataires stratégiques. Nous avons ainsi recensé 1200 acteurs prioritaires, pour lesquels nous dépensons au moins 100000 euros par an. Ces fournisseurs représentent 5% du panel mais 80% de la valeur. Notre action s'est donc portée sur eux en priorité. Par ailleurs, nous avons élaboré une méthodologie achats, inspirée de la méthode «Six Sigma». Celle-ci est composée de quatre étapes: l'élaboration du cahier des charges, la négociation avec trois fournisseurs potentiels minimum, la rédaction du contrat et son déploiement. Tous nos acheteurs ont été formés à ces aspects. Ainsi, nous avons passé à la loupe tous nos fournisseurs stratégiques pour vérifier que ces étapes avaient bien été réalisées. Enfin, le troisième axe de notre développement a concerné la connaissance des marchés: amélioration continue, renfort des réseaux et des outils, etc.

Nexans s'apprête à clôturer son premier plan stratégique d'entreprise 2007-2009. Quel bilan tirez-vous côté achats?

Notre appartenance à la direction des opérations stratégiques montre l'enjeu de notre mission. Nous contrôlons aujourd'hui 55% de la valeur de nos achats indirects, contre 30% au début de notre action. Et cela nous permet, bien sûr, d'atteindre nos objectifs d'économies qui vont s'accroissant. Quant aux achats indirects, ils représentent environ 12% des achats de Nexans, la partie la plus importante étant constituée par les achats de matières premières hautement stratégiques (cuivre, aluminium, plastiques). Mais nous dégageons plus de 60% des économies annuelles attendues par le plan stratégique achats et cette tendance demeurera pour les trois années à venir, puisque nous comptons atteindre une maîtrise de 80% de la valeur de nos fournisseurs stratégiques d'ici à 2011.

Sur quels points allez-vous axer votre travail à partir de 2009?

L'amélioration du contrôle de la valeur passera dès l'année prochaine par des efforts supplémentaires en matière de consulting, d'immobilier, de maintenance et de maîtrise des énergies. Nous voulons réduire certaines de nos consommations, comme le chauffage, l'électricité et l'air conditionné qui représentent 25% de nos dépenses. Par ailleurs, nous allons étendre l'application de nos procédures achats, non seulement en amont des projets avec les fournisseurs prioritaires, mais aussi en aval pour établir de solides partenariats avec nos prestataires au travers de programmes d'amélioration continue. Nous souhaitons, en outre, généraliser l'ensemble de ces procédures à l'international et passer à une véritable phase de standardisation et d'industrialisation de nos process. Dans ce cadre, nos acheteurs seront amenés à organiser et gérer l'information pour la transformer en profit. Ils devront donc piloter de plus en plus a priori et non plus a posteriori. Ils sont donc appelés à devenir de véritables conducteurs du changement et non plus seulement des experts acheteurs. Enfin, nous allons poursuivre la rationalisation de notre panel fournisseurs.

Cette rationalisation passera-t-elle par une réduction du panel?

Nous raisonnons différemment. L'entreprise progresse et les achats, logiquement, également. Mais notre panel fournisseurs est resté stable. Notre stratégie porte sur la concentration de nos activités sur les fournisseurs stratégiques. La valeur de ces derniers a augmenté de 20% en moyenne cette année. Nous préférons en effet développer nos activités avec ces fournisseurs privilégiés, afin de mettre en place avec eux ce que nous considérons comme un réel partenariat gagnant-gagnant.