Comment mesurer la performance achats de demain

La performance achats peut-elle être réduite à la mesure des économies? En période de crise, c'est un risque auquel nombre d'entreprises s'exposent, restreignant ainsi les acheteurs à de simples réducteurs de coûts. Certes, les économies constituent l'axe de performance le plus lisible dans le compte de résultat. Pourtant, elles ne sont que partiellement représentatives de la performance achats et de la vocation de la fonction. Alors comment mettre en adéquation les indicateurs de mesure avec les exigences attendues d'une fonction, aujourd'hui considérée comme stratégique pour l'entreprise?

Faire de la performance achats un moteur de progrès

Communément utilisée comme outil de reporting opérationnel, la performance achats détermine le niveau d'activité, les gains financiers et des actions de progrès souvent résumées à la réduction du panel fournisseurs et à la qualité du service ou des produits achetés. Or, l'enjeu pour les directions achats est de transformer la mesure de la performance achats en un moteur de progrès et d'amélioration continue pour la fonction. Ou comment passer d'un outil de pilotage opérationnel à un véritable instrument de pilotage de la performance, qui soit un support de communication en interne et vers les fournisseurs, un outil de management et de motivation et, enfin, un moyen de valoriser la contribution de la fonction achats à la création de valeur.

Cette transformation requiert que les objectifs fixés en termes de performance achats soient inscrits visiblement dans les objectifs de l'entreprise. D'une part, pour que les efforts de la fonction achats soient cohérents avec les exigences de compétitivité de l'entreprise. D'autre part, pour rendre mesurable cette contribution. Il s'agit en effet de traduire en termes lisibles pour les directions générales et financières les actions achats visant à la création de valeur.

La contribution à la performance économique reste certes le moyen le plus tangible de traduire les efforts de la fonction. Encore faut-il ne pas réduire cet impact à la mesure stricto sensu des économies issues des effets «prix-volumes». Les économies doivent être le reflet de la volonté de l'entreprise «d'acheter mieux, d'acheter moins et d'acheter moins cher». A ce titre, la mesure des économies doit intégrer la baisse des prix, la réduction des consommations, la baisse des coûts complets d'acquisition, etc., en partant d'une méthode de calcul adaptée (achats récurrents / non récurrents) et d'un réfèrentiel prédéfini.

Pas de modèle préétabli

Mais c'est bien souvent dans l'intangible que réside l'essence de la compétitivité. Il s'agit donc de traduire en chiffres la contribution de la fonction achats à la veille technologique, à l'innovation dans les cycles de vie des produits, au Redesign to Cost [reconception des produits à moindre coût, NDLR], au développement durable des produits et services de l'entreprise, à la limitation des risques (fournisseurs, produits), à la maîtrise du besoin en fonds de roulement, etc.

Pour autant, est-ce simple à mettre en oeuvre? Hélas, non. Et il n'existe pas de modèle préétabli. Il reste à inventer la «Balanced Scorecard» - la grille des indicateurs - qui évaluera, de manière indiscutable, la contribution de la fonction achats à la création d'avantages concurrentiels pour l'entreprise.

Leila Cardot-Fahas, associée Business Team achats et performance, Logica Management Consulting