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Comment fixer la taille de ma force de vente ?

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Combien de vendeurs sont nécessaires pour constituer la force de vente d'une entreprise ? C'est une des questions cruciales pour la bonne performance commerciale que Christophe Fournier aborde dans son livre Management de la force de vente. Eléments de réponse.

Comment fixer la taille de ma force de vente ?

Si la question du nombre de vendeurs peut paraître simple, la réponse est plus complexe qu'il n'y paraît notamment du fait de la relation entre le nombre de vendeurs et la performance commerciale. Car deux visions opposées existent :

1. Faut-il considérer comme point de départ une prévision de vente fournie par les services marketing et, à partir de celle- ci, calculer le nombre de commerciaux qui en découle ?

2. Au contraire, doit-on s'interroger sur l'objectif de vente que l'on pourrait atteindre avec X commerciaux ?

Dans le premier cas, c'est une vision passive qui est proposée, le montant du chiffre d'affaires est une donnée imposée sur laquelle l'entreprise n'aurait pas d'impact, le nombre de commerciaux est la résultante de ce chiffre.

Dans le second cas, le montant des ventes est une donnée qui variera en fonction du nombre de vendeurs que l'on recrute. On a alors une réelle vision dynamique du raisonnement. Le chiffre d'affaires visé devient le résultat du nombre de commerciaux et non plus l'inverse !

Soit un certain degré de circularité : le nombre de commerciaux dépend des ventes réalisables sur le marché, ce montant pouvant être à son tour influencé par le nombre de vendeurs de l'entreprise.

Mais à partir d'un certain stade, on enregistre une saturation de la réponse du marché à l'effort de vente et donc un plafonnement des ventes, quel que soit le nombre de commerciaux en place. À noter qu'est souvent corrélé à cette fixation du nombre de commerciaux, le découpage et la détermination du nombre de territoires requis ; le principe sous-jacent généralement retenu étant qu'à un territoire est affecté un commercial et un seul.

De multiples méthodes de détermination de la taille de la force de vente existent, des plus simples reposant sur le bon sens aux plus sophistiquées, pouvant mobiliser des méthodes économétriques modélisant divers paramètres. Suivant la théorie économique, il est rentable de recruter un commercial tant que son revenu marginal excède son coût marginal. Ainsi, au- delà du seul calcul de la taille, se pose un problème de rentabilité des commerciaux recrutés ; la contrainte financière est donc importante. Deux méthodes principales sont utilisées pour ainsi déterminer la taille de la force de vente : celle de la division et celle de la charge de travail.

Nous allons présenter ces deux méthodes, compte tenu de leur simplicité et de leur caractère particulièrement opérationnel.

1. La méthode de la division

Cette méthode est extrêmement simple, deux informations seulement étant nécessaires pour procéder à sa mise en oeuvre. Le point de départ est constitué par la prévision des ventes de l'entreprise. La seconde information est le montant des ventes qui est réalisable par chaque vendeur. La taille de la force de vente est alors obtenue par la formule suivante:

EXEMPLE

Imaginons un objectif de vente d'un montant de 10 000 000 €, chaque commercial étant censé réaliser 500 000 € de chiffres d'affaires. Le nombre de commerciaux requis sera dès lors de 20 (10 000 000/500 000 = 20).

Cette méthode qui est extrêmement simple est même souvent considérée comme simpliste. En effet, il est illusoire de considérer que chaque commercial aura la même productivité, du fait de sa personnalité mais aussi du territoire qui lui est confié. Enfin, cette vision considère les ventes comme une donnée et non comme la résultante du nombre de commerciaux.

2. La méthode de la charge de travail

Le principe de la méthode de la charge de travail est très simple. Cela consiste, d'un côté, à déterminer la charge de travail requise pour travailler correctement dans la zone géographique couverte par l'entreprise (nombre de clients à visiter, combien de fois par an...) et de l'autre, à estimer le potentiel de travail de chaque commercial (nombre de semaines travaillées, temps de déplacement, de visite...).

Ainsi, la taille de la force de vente est obtenue de la façon suivante :

Même si ce résultat peut sembler aisé à obtenir, le calcul nécessite en réalité plusieurs étapes :


La première étape consiste à identifier le nombre de clients et à les classer, de façon à obtenir des groupes homogènes, notamment en termes d'effort de vente et donc de temps à leur consacrer. De multiples critères peuvent être retenus pour effectuer ce classement, l'entreprise se devant d'utiliser le plus pertinent. Le canal de distribution (grande distribution ou distribution sélective), la nature du client (professionnel ou particulier) peuvent être considérés.

L'importance et la taille du client sont une autre possibilité (petit, moyen, grand client), l'utilisation de la loi de Pareto ou loi 80/20 peut être une solution efficace pour ce faire, de multiples autres possibilités existant.

Une fois les différentes catégories de clients de l'entreprise déterminées, il convient de quantifier l'effort de vente que l'on souhaite consacrer à chaque catégorie de clients, ce qui constitue la deuxième étape. Cela revient à fixer la fréquence de visites annuelles à réaliser auprès de chaque client et à estimer un temps moyen de visite pour chaque catégorie de clients. Cette fréquence et ce temps de visite seront d'autant plus importants que le potentiel commercial du client sera élevé, comme en témoignent les chiffres présentés dans le tableau suivant (tableau 3.4).

EXEMPLE

40 visites annuelles sont prévues pour les points de vente de la grande distribution, 20 pour la distribution sélective et 4 pour les magasins indépendants.

Pour simplifier, nous considérerons que chaque visite dure une heure, sachant qu'il est possible de raffiner la méthode au travers de coefficients afin de proposer des temps de visite plus ou moins longs en fonction des catégories de clients. Il est également possible d'affiner la typologie des clients afin de prendre en compte différentes données géographiques (dispersion des clients dans le territoire, éloignement des clients par rapport au lieu de résidence du vendeur), ce qui aura un impact sur la charge de travail du commercial.

La troisième étape consiste à calculer la charge de travail à laquelle devra faire face la force de vente. La charge de travail s'obtient en combinant les résultats des deux étapes précédentes :

Charge de travail = nombre de clients par catégories × nombre de visites pour chacune des catégories

La lecture du tableau 3.4 permet de voir que, dans notre exemple, la charge de travail s'élève à 28 000 heures de visites à réaliser.

Dès lors que la charge de travail est estimée, reste à calculer, au cours de cette quatrième étape, le potentiel de travail des commerciaux, c'est- à- dire le temps de travail total individuel disponible. Ce calcul consiste à considérer le nombre de semaines disponibles auxquelles sont retranchés les congés légaux (5 semaines) ainsi que quelques semaines pour diverses raisons personnelles (maladie par exemple) et professionnelles (séminaire, formation de collègues...).

Exemple

Nous allons compter dans notre exemple 3 semaines d'absence supplémentaires, amenant au final un potentiel de 44 semaines travaillées (52 - 5 - 3 = 44) pour un temps de travail légal total de 1 540 (44 × 35 heures = 1 540 heures). Cependant, seule une partie de ce temps de travail est consacrée aux activités commerciales. Si l'on prend une base optimiste de 60 %, chaque vendeur dispose alors d'un potentiel de travail de 924 heures.

La cinquième et dernière étape, permettant de déterminer le nombre de commerciaux requis, est la résultante des deux étapes précédentes. Il suffit de diviser la charge de travail totale (déterminée à l'étape 3) par le potentiel de travail des commerciaux (calculé à l'étape 4). Soit, dans l'exemple présenté, on peut considérer que le nombre de commerciaux requis est de 50 (46 000/ 924 = 49,78).

Quelles sont les limites ?

Pour terminer, si cette méthode est extrêmement simple à mettre en place et à comprendre, elle souffre de quelques limites, notamment celle liée à une double standardisation de l'approche commerciale.

On a premièrement une standardisation des réactions des clients à un même effort de vente. Or, tous les clients ne vont pas réagir de la même façon à une même pression commerciale et, qui plus est, n'ont pas les mêmes attentes en termes de fréquences de visite. Certains souhaitent une fréquence élevée des visites alors que d'autres veulent des visites plus espacées. Certains privilégient même la relation à distance.

Deuxièmement, cette méthode repose sur le postulat d'une standardisation du travail des commerciaux, et surtout sur une même efficacité ou productivité de travail même si, bien entendu, chaque commercial va disposer d'une certaine latitude, au- delà des normes de visites qui lui sont imposées, quant à la façon de s'organiser.

Enfin, troisièmement, il est difficile de quantifier dans cette approche, les méthodes commerciales ne reposant pas sur le contact direct. Or, ces méthodes qui vont du marketing direct aux dispositifs plus récents liés au multicanal permettent souvent de travailler " plus intelligemment et non plus ", faisant écho au titre d'un article célèbre de recherche en vente ( Sujan H. (1986) Smarter Versus Harder : An Exploratory Attributional Analysis of Salespeople's Motivation).

Ainsi, dans le but d'optimiser le nombre de vendeurs requis sans pénaliser la performance, l'analyse du processus commercial va permettre d'identifier les étapes du processus de vente durant lesquelles il est déterminant que le commercial intervienne physiquement, c'est- à- dire durant lesquelles il crée de la valeur. Pour le reste du processus, afin de toujours assurer une présence commerciale de l'entreprise mais sans vendeur, il est possible de mettre en place différentes actions commerciales à distance via le marketing direct traditionnel ou la communication digitale.

L'Expert

Ancien élève de l'École normale supérieure de Cachan, professeur agrégé des universités en marketing, à l'IAE Montpellier, Christophe Fournier mène des recherches sur le management des forces de vente, l'e-commerce et le marketing direct.

Il vient de publier Management de la force de vente.

Edition Dunod. Collection Les Topos. 128 pages. 9,80 euros.






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