Mon compte Devenir membre Newsletters

Innovation de rupture : menace ou réelle opportunité ?

Publié le par

Uber, Airbnb, BlaBlaCar... Autant d'entreprises qui ont bouleversé les marchés. Comment se prémunir ou être à l'origine de ces innovations de rupture? Quel rôle pour les directions commerciales? Réponses avec Philippe Silberzahn, professeur à l'EM Lyon et chercheur associé à l'École polytechnique.

Innovation de rupture : menace ou réelle opportunité ?

- Par quoi se définit l'innovation de rupture?

Ce concept, qui n'a rien de nouveau, désigne la destruction d'industries anciennes par l'innovation, entraînant la création d'industries nouvelles. C'est le fameux mécanisme de "destruction créatrice" décrit par l'économiste Joseph Schumpeter (1883-1950), qui y voyait la condition du progrès technique, économique et social permis par le système capitaliste. Mais le sentiment qui domine aujourd'hui est celui d'une d'accélération, de vivre une époque où les ruptures sont particulièrement importantes et rapides.

Pour une entreprise, une rupture présente ainsi un double visage. Si c'est une menace potentielle pour son activité existante, c'est aussi et surtout l'opportunité de créer de nouvelles activités, source indispensable de sa croissance future. C'est là précisément le domaine de l'innovation de rupture. La compréhension des mécanismes de rupture et la capacité à en tirer parti sont donc fondamentales pour l'entreprise. D'autant plus qu'aucune industrie n'est à l'abri d'une "ubérisation"!

- Pourquoi certaines entreprises passent à côté de l'innovation de rupture qui les menace?

Plusieurs raisons peuvent l'expliquer. Il y a tout d'abord le cas des entreprises qui font preuve d'arrogance. C'est souvent le cas des leaders, qui pensent qu'ils sont les meilleurs et qui, de ce fait, regardent de haut les nouveautés arriver sur leur marché, ne pensant pas à la menace. C'est pourtant précisément ce comportement qui les rend vulnérables. Nokia est un cas d'école en la matière... Considérant que le premier iPhone n'était qu'un jouet bien trop simpliste pour intéresser le consommateur, l'entreprise finlandaise, alors leader, ne s'en est pas méfiée. Le fait que ces entreprises sous-estiment le risque provient également du fait que certaines sont trop orientées client. Dès lors, elles ne vont pas investir dans telle ou telle innovation, sous prétexte que cette dernière ne répond pas aux besoins de leurs clients actuels. Mais façonner ses offres uniquement en fonction de sa clientèle peut s'avérer une stratégie dangereuse pour l'entreprise, qui se prive de l'ouverture que peuvent lui apporter des non-clients.

- L'innovation de rupture se traduit-elle toujours par un effet de surprise?

Étrangement, non. Globalement, les entreprises ont très souvent connaissance de l'arrivée d'innovations technologiques dans leur giron. Cependant, elles ne les prennent pas toujours au sérieux... Car très souvent les innovations de rupture commencent toujours par un phénomène de petite amplitude. Elles mettent du temps à déployer tout leur potentiel. Regardez Internet, qui a été créé dans les années soixante mais qui s'est véritablement développé dans les années quatre-vingt-dix, soit 30 ans après !

Par ailleurs, il arrive même qu'une entreprise soit à l'origine de l'évolution technologique qui va devenir, par le soutien d'autres sociétés, une innovation de rupture. Je pense notamment à l'entreprise Kodak qui a raté le virage de la photo numérique alors que c'est elle-même qui est à l'origine de l'appareil photo numérique. On peut également citer le cas des horlogers suisses qui avaient, en premier lieu, découvert l'usage du quartz mais qui n'y voyaient là aucun potentiel, laissant des entreprises asiatiques s'en emparer, avec le succès que l'on connaît de sociétés telles que Casio. Ces erreurs pointent une incapacité à développer la capacité créatrice de l'entreprise.