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Lafarge : d'une culture industrielle à commerciale

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Depuis 4 ans, Lafarge s'est lancé dans un vaste chantier : celui de sa transformation commerciale. Retour sur un changement organisationnel et culturel fort.

Lafarge : d'une culture industrielle à commerciale

Ventes en berne, prix à la baisse, essoufflement de la demande... La situation du groupe Lafarge en 2008 pousse ce géant de la construction à remettre en cause son organisation commerciale. A l'initiative de la direction de l'innovation, le groupe fait appel aux services d'Invalio, cabinet de conseil en stratégie commerciale, pour remettre à plat ses pratiques et revoir toute son organisation. Naît alors le programme "Sales Force Effectiveness" (SFE).

"Nous avons commencé par effectuer un diagnostic, dans 60 pays où Lafarge est présent, puis travaillé sur de nouveaux concepts, et procédons encore actuellement à la formation et l'accompagnement d'environ 2500 commerciaux et managers", résume Philippe Boucher, codirigeant d'Invalio.

La phase de constat est sans appel : Lafarge est largement imprégné d'une culture industrielle, loin d'un état d'esprit purement commercial, avec la difficulté supplémentaire d'un manque de cohérence des pratiques entre des pays aux contextes très diversifiés.

Des outils et des process ont révisés

Les équipes commerciales, jusqu'alors réparties par ligne de produits - ciment, béton et granulat - sont dorénavant articulées par segment de marché. Dans cette logique, les forces de vente sont responsabilisées, les portefeuilles clients redessinés. Des outils et des process ont été révisés afin d'optimiser le pilotage de l'activité commerciale. "Un outil de ciblage de la clientèle a notamment été développé pour les commerciaux, de sorte qu'ils puissent définir eux-mêmes l'intensité commerciale à apporter à tel ou tel client", explique Philippe Boucher.

D'autres modifications ont également découlé de cette transformation. Parmi elles, l'intégration d'une part de variable dans le salaire des commerciaux, mais aussi le soutien pour certains d'une équipe de télévente, et la mise en place d'une équipe internationale de Key Account Managers.

35 à 40% de la force de vente renouvelée

Cette nouvelle organisation, encore en cours de déploiement, n'est pas sans conséquence sur la composition des équipes : "35 à 40% de notre force de vente a été renouvelée", précise Iqbal Omar, VP Distribution du groupe LafargeHolcim.

Mais déjà les premiers résultats se font sentir. Désormais, 80% des équipes réalisent un plan d'action commerciale, 80% des managers effectuent des visites terrain avec leurs commerciaux, et 100% d'entre eux établissent des revues mensuelles d'activité. Certains pays ont également formalisé les formations commerciales à travers des Écoles des ventes.

En termes de business, le lien de cause à effet est plus long et moins mécanique, mais de nouveaux contrats ont été signés et les ventes repartent à la hausse, après plusieurs années de baisse pour certains marchés.

Prochaines étapes de ce programme de transformation : poursuivre l'accompagnement des équipes, mais aussi aligner le service marketing avec le commercial, et capitaliser sur la fusion des deux entités Lafarge et Holcim, opérée en juillet 2015.

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